En la era de Shein y Temu, el secreto de Inditex est¨¢ en la tienda

En los n¨²meros 64 y 66 de la calle Juan Fl¨®rez, en A Coru?a, mantiene abiertas sus puertas la primera tienda de la historia de Zara. El local, inaugurado en 1975, fue el primero de los casi 5.700 que componen hoy la red del grupo Inditex, aunque el paso del tiempo lo ha convertido en una rara avis dentro de la propuesta actual que ofrece el gigante textil gallego. Con menos de 400 metros cuadrados de superficie, parece una miniatura al lado de los 6.000 de la ¨²ltima gran tienda inaugurada por Zara en Espa?a, localizada en Sevilla y abierta en noviembre, o de los 8.000 que dan forma a la ubicada en la Plaza de Espa?a de Madrid.

En tiempos en los que la industria textil mira con lupa cada movimiento de los operadores online chinos, como Shein o Temu, capaces de vender ropa a precios de derribo, gran parte del ¨¦xito financiero de Inditex sigue residiendo en el funcionamiento de su tienda f¨ªsica. Precisamente, lo que no tienen sus rivales asi¨¢ticos. La compa?¨ªa fundada por Amancio Ortega, hoy presidida por su hija Marta, present¨® esta semana unos resultados r¨¦cord, con unas ventas de 35.947 millones de euros, y unos beneficios de 5.381, en ambos casos con incrementos anuales de dobles d¨ªgitos, pese a contar con 123 tiendas menos que en el ejercicio anterior.

La venta en tienda, que representa tres cuartas partes de la facturaci¨®n total, creci¨® un 8%, un porcentaje significativo teniendo en cuenta la dimensi¨®n de la compa?¨ªa. Si se compara con 2019, ejercicio previo a la pandemia, el incremento de los ingresos generados en el canal f¨ªsico es del 11%, pero con 1.777 establecimientos menos y una superficie comercial un 10% inferior. Al mismo tiempo, el espacio medio por local ha crecido de los 600 a los 800 metros cuadrados. Inditex tiene menos tiendas, pero son m¨¢s grandes¡­ y venden m¨¢s.

¡°Nuestro proyecto se basa en identificar las mejores ubicaciones que nos permitan ofrecer toda nuestra gama de productos con espacios diferenciados, como calzado, complementos, o cosm¨¦tica¡±, resumi¨® el pasado mi¨¦rcoles su consejero delegado, ?scar Garc¨ªa Maceiras. Ahora una tienda Zara debe estar ubicada en una calle emblem¨¢tica, y en ella debe caber de todo: moda para hombre y mujer, colecciones para ni?os y adolescentes, prendas deportivas, cosm¨¦tica, lencer¨ªa, zapater¨ªa, cajas de autocobro, grandes probadores y taquillas automatizadas para recoger pedidos online. Y, en algunos casos puntuales, peque?as cafeter¨ªas. ¡°Nuestra estrategia incluye aperturas, reformas y reubicaciones de tiendas en las mejores localizaciones, y el lanzamiento de nuevos servicios que eleven la experiencia de compra¡±, describi¨® el ejecutivo.

M¨¢s venta por metro cuadrado

Este cambio en el modelo comenz¨® hace m¨¢s de 10 a?os, bajo el mando del expresidente Pablo Isla. El plan pasaba por abrir grandes espacios que absorbieran la actividad de peque?as tiendas cercanas. El modelo ha evolucionado hasta la propuesta actual, con el objetivo de mantener viva la tienda y dar nuevos motivos a los clientes para visitarla. La estrategia funciona: en 2023, cada metro cuadrado de superficie comercial de Inditex gener¨® unos ingresos de 5.900 euros, un 23,4% m¨¢s que cuatro a?os antes. ¡°Esto, en el sector de la distribuci¨®n, te indica que el modelo tiene recorrido¡±, analiza Philip Moscoso, miembro del consejo rector de IESE y profesor en ISEM Fashion Business School. ¡°Ellos siempre han tenido claro que deben gastar el dinero en sus tiendas. Ahora, con espacios m¨¢s grandes, con m¨¢s elementos digitales, m¨¢s tecnolog¨ªa y sin que el canal online canibalice la venta f¨ªsica, uno de los grandes miedos en el sector¡±, a?ade el experto.

De hecho, el gran tama?o de los nuevos establecimientos que abre Inditex tambi¨¦n est¨¢ relacionado con dar servicio al canal online. Son tiendas, pero tambi¨¦n almacenes desde los que despachar los pedidos que se realizan desde la plataforma digital. ¡°La trastienda les funciona maravillosamente bien¡±, explica Ram¨®n Sol¨¦, director del MBA Luxury de EAE Madrid. ¡°Todos los sistemas de gesti¨®n y log¨ªstica son el coraz¨®n de la empresa. El nivel de error es m¨ªnimo, ya sea en el env¨ªo a tienda o al cliente online¡±, comenta.

Una maquinaria que le permite resistir mejor que sus rivales las dificultades coyunturales que aparecen. Desde los cuellos de botella en la cadena de suministro que se generaron tras la pandemia, a la crisis actual del mar Rojo, pasando por la guerra en Ucrania o la feroz competencia china.

Mientras grandes grupos internacionales como H&M o GAP sufren en esos entornos, Inditex anuncia inversiones millonarias. En 2024, 1.800 millones para seguir optimizando su red de tiendas y mejorar la integraci¨®n online, a los que se sumar¨¢n otros 900 para ganar capacidad log¨ªstica, cifra que repetir¨¢ en 2025 para abrir cuatro nuevos almacenes, tres en Espa?a.

M¨¢s crecimiento

¡°Vemos oportunidades fuertes de crecimiento en todos nuestros mercados¡±, insiste Garc¨ªa Maceiras. Inditex no aprecia su techo. Ve potencial en mercados emergentes como el estadounidense, donde este a?o abrir¨¢ tiendas de Zara en Los ?ngeles y Las Vegas, y de Massimo Dutti en Miami; tambi¨¦n en maduros como Espa?a, donde en 2023 creci¨® m¨¢s de un 13%; o Alemania, donde acaba de inaugurar sus primeras tiendas de Stradivarius y este a?o lo har¨¢ con Oysho. Y en 2024 seguir¨¢ incursionando en nuevos pa¨ªses, como Uzbekist¨¢n.

Esa diversidad de marcas, cada una dirigida a un tipo de p¨²blico, es otra de sus fortalezas frente a las propuestas chinas. ¡°Lefties, Bershka o Stradivarius compiten con rangos de precios m¨¢s asequibles, pero ahora tambi¨¦n cuentan con tiendas espectaculares. Inditex cubre muchos frentes con marcas muy potentes, y se est¨¢ diferenciando de la competencia con una propuesta de moda de mayor calidad en dise?o y de valor¡±, apunta Ram¨®n Sol¨¦.

Con todos esos ingredientes, la tendencia de futuro apunta a que seguir¨¢ siendo de crecimiento. Firmas financieras como Goldman Sachs, JP Morgan o Jefferies han elevado el precio objetivo de la acci¨®n de Inditex, que cotiza a niveles r¨¦cord, a la vista del potencial de su estrategia. ¡°No hay nada que indique que el modelo se les puede agotar¡±, dice Philipe Moscoso. ¡°Tienen una cultura, quiz¨¢ impregnada por su fundador, de mejora continua, de no caer en la autocomplacencia. Eso les diferencia¡±, a?ade.

El experto s¨ª ve aspectos que a¨²n son susceptibles de mejora. Por ejemplo, que el ¨¦xito consolidado en sus mercados tradicionales se replique en la misma dimensi¨®n en pa¨ªses asi¨¢ticos o en EE UU; un objetivo marcado como prioritario por el grupo.

Y sobre todo, no caer en la relajaci¨®n. ¡°Empresas de este tipo no pueden pensar que, por ser tan buenas en lo suyo, tienen el derecho a que siempre les vaya a ir bien. O a ignorar lo bueno que hacen los dem¨¢s. En sostenibilidad, por ejemplo, Inditex se est¨¢ apoyando en el conocimiento externo, invirtiendo en startups. Deben seguir dispuestos a mirar fuera¡±. Porque hacia arriba no han dejado de mirar.

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