La moda de dividir empresas: cuando la suma de las partes es m¨¢s que el todo

Desde hace semanas resuenan los ecos del divide y vencer¨¢s que General Electric (GE) anunci¨® a principios de noviembre y al que siguieron, a los pocos d¨ªas, Johnson & Johnson (J&J) y Toshiba. Estos tres gigantes, quintaesencias de imperios empresariales tradicionales, se rompen en diversas compa?¨ªas, una estrategia cuyo principal objetivo normalmente es maximizar su valor. No es la primera vez que tras una noticia similar se declara la muerte de los conglomerados, pero, al igual que en ocasiones anteriores y al menos por ahora, no parece que vayan a desaparecer.

¡°Hoy es un momento decisivo para GE y estamos listos¡±, dijo Larry Culp, presidente y director ejecutivo. A pocos meses de entrar en el a?o de su 130? aniversario, la empresa anunci¨® que se dividir¨ªa en tres. Y tres a?os lleva Culp saneando la firma, herida desde la gran crisis de 2008. ¡°GE ha tenido una deuda muy grande, que tiene todav¨ªa, aunque ahora va un poco mejor. Y es ahora justo el momento de hacer este tipo de cosas¡±, dice Samira Reis, profesora y subdirectora del MBA de la Universidad Carlos III. La decisi¨®n cogi¨® por sorpresa a muy pocos.

Tres d¨ªas despu¨¦s, el gigante japon¨¦s Toshiba hizo lo propio y comunic¨® al mundo sus planes de ruptura. ¡°En nuestros m¨¢s de 140 a?os de historia, Toshiba ha evolucionado constantemente para mantenerse a la vanguardia. El anuncio de hoy no es diferente¡±, dijo Satoshi Tsunakawa, presidente y director ejecutivo, en un comunicado.

Y como no hay dos sin tres, ese mismo d¨ªa otro gigante hizo p¨²blica su intenci¨®n de bifurcarse. ¡°A lo largo de nuestra historia, Johnson & Johnson ha demostrado que podemos entregar resultados que beneficien a todos nuestros accionistas. Y debemos evolucionar continuamente nuestro negocio para proporcionar valor hoy, ma?ana y en las pr¨®ximas d¨¦cadas¡±, coment¨® Alex Gorski, presidente y consejero delegado.

Trocear para ganar

¡°Estamos en un momento del mercado en el que hay much¨ªsima liquidez¡±, dice Celso Otero, gestor de fondos de Renta4. Las valoraciones en algunos activos, cuenta, son exigentes y, normalmente, ¡°en la parte de conglomerados con distintas patas y que tienen un peso muy fuerte en cada una de ellas, la valoraci¨®n puede ser mayor si separan los negocios¡±. El mercado tiende a valorar empresas diversificadas por debajo de la suma de sus partes, lo que se conoce como descuento de conglomerado.

De GE resultar¨¢n, a finales de 2024, compa?¨ªas centradas en salud, energ¨ªas renovables y digital y aviaci¨®n, que gestionadas de manera independiente estar¨¢n, seg¨²n la compa?¨ªa, mejor posicionadas para ofrecer crecimiento a largo plazo y crear valor. J&J dedicar¨¢ una parte al segmento de consumo, con una facturaci¨®n estimada de 15.000 millones de d¨®lares en 2021, y la otra, a medicamentos y maquinaria sanitaria, con ingresos previstos de 77.000 millones.

De esta manera, la divisi¨®n m¨¦dica, con m¨¢s riesgo, pero en r¨¢pida expansi¨®n, emprende el camino en solitario separada de las tiritas o el champ¨², un segmento maduro, con m¨¢rgenes m¨¢s bajos. Con este movimiento esperan, entre otras metas, enfocar m¨¢s la gesti¨®n y los recursos, lograr un perfil financiero cautivador y centrar la asignaci¨®n de capital en funci¨®n de los objetivos de cada una.

¡°No es lo mismo que yo tenga una empresa con tres ¨¢reas distintas que tener tres empresas distintas¡±, cuenta Rui da Mota, consultor del ¨¢rea de An¨¢lisis Econ¨®mico de Mercados de AFI. ¡°La asignaci¨®n de capital que se hace desde arriba, a veces no va a ser la ¨®ptima. Mientras que si tengo una empresa con solo un ¨¢rea de negocio o una especializaci¨®n, eso ya no me pasar¨ªa¡±.

Otras veces la separaci¨®n se hace porque es necesario soltar lastre. ¡°En ocasiones, hay compa?¨ªas que llegan a esa decisi¨®n por una estrategia de saneamiento¡±, comenta Fernando Castell¨® Sirvent, economista, profesor e investigador de ESIC Business & Marketing School. ¡°Es decir, tienen que redistribuir actividades, reestructurar la cartera porque una parte del negocio est¨¢ canibalizando financieramente a la otra¡±.

En la separaci¨®n de Johnson & Johnson hay, adem¨¢s, otra variable en el tablero: las cuentas pendientes en los tribunales. La farmac¨¦utica se enfrenta a demandas millonarias por su papel en la crisis de opi¨¢ceos en EE UU y por las acusaciones de que su polvo de talco causa c¨¢ncer. Acusaciones para cuya gesti¨®n, por cierto, abri¨® una subsidiaria que declar¨® en bancarrota el pasado octubre.

Toshiba lidia con apuros financieros y esc¨¢ndalos desde hace a?os. En 2015, por ejemplo, reconocieron haber inflado sus beneficios durante seis a?os; en 2017, su filial nuclear estadounidense, Westinghouse Electric, quebr¨® dejando un agujero en las cuentas. Y este a?o, despidieron a su presidente al destaparse un complot entre directivos y el Gobierno para neutralizar las propuestas de accionistas extranjeros.

Tras el divorcio, que finalizar¨¢ en 2023, Toshiba manejar¨¢ las participaciones en Kioxia y otros activos. Una de las escisiones aglutinar¨¢ las partes de infraestructura, soluciones digitales, bater¨ªas y energ¨ªa, con ingresos previstos en torno a 19.000 millones de d¨®lares en 2023, y otra, la de dispositivos y soluciones de almacenaje, con 7.700 millones estimados. ¡°Estamos convencidos de que la separaci¨®n es atractiva y convincente: desbloquear¨¢ un valor inmenso al eliminar la complejidad, permite a las empresas una gesti¨®n mucho m¨¢s centrada, facilitando la toma ¨¢gil de decisiones, y la separaci¨®n mejora de forma natural las opciones de los accionistas¡±, dijo el consejero delegado.

En un contexto en el que ciertos sectores crecen de manera notable, tambi¨¦n responde a una necesidad de no quedarse atr¨¢s. ¡°Muchas veces en esa carrera se va m¨¢s r¨¢pido cuando entras a trav¨¦s de compa?¨ªas superespecializadas¡±, dice Cristina Noguera, profesora de EAE Business School. ¡°La realidad es que ahora mismo el mercado cambia con much¨ªsima rapidez, toda la digitalizaci¨®n de las empresas hace que todo cambie a una velocidad descomunal¡±, asevera. Responder a estos cambios, dice, es m¨¢s r¨¢pido en filiales ¡°peque?as¡±.

Javier M¨¦ndez, secretario general y director general de IEAF-FEF, se?ala otras razones detr¨¢s de la divisi¨®n de una compa?¨ªa, como la regulaci¨®n y los costes. Otra tiene que ver con la gesti¨®n. ¡°Se puede ser m¨¢s eficiente desde unidades m¨¢s reducidas y con un management m¨¢s enfocado en su actividad y no disperso por el resto de los negocios o por la influencia o presiones del conjunto de la cuenta de resultados¡±, cuenta. ¡°Esto tambi¨¦n lo valoran positivamente los inversores¡±.

El cambio en los consumidores tambi¨¦n puede jugar su papel. ¡°Est¨¢n cada vez m¨¢s informados y alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible¡±, aprecia Castell¨® Sirvent. Hay empresas que en su reestructuraci¨®n empiezan a mostrar cierta adherencia a estas corrientes. ¡°Tendr¨¢ m¨¢s capacidad de generar valor en el mercado o en el mercado cotizado en la medida en la que est¨¢ m¨¢s alineando con las preferencias de los consumidores o inversores¡±.

GE, J&J y Toshiba han hecho mucho ruido, pero no son las ¨²nicas en lanzar este ¨®rdago. Poco antes de que hicieran p¨²blicas sus intenciones, IBM conclu¨ªa una divisi¨®n anunciada un a?o atr¨¢s, dando v¨ªa libre sobre el parqu¨¦ a Kyndryl. United Tecnologies y Siemens, competidores de GE, hicieron lo propio a?os atr¨¢s. Tambi¨¦n lo hizo HP, en 2015, y Kraft Foods, en 2012. En el sector farmac¨¦utico no son rara avis: Merck, Pfizer y GlaxoSmithKline tomaron este mismo rumbo.

Diversificaci¨®n o especializaci¨®n

A veces el mercado premia la diversificaci¨®n y a veces se empuja a la especializaci¨®n. ¡°El mercado actual s¨ª castiga a los conglomerados de empresas tradicionales¡±, comenta Reis. ¡°Porque existe una percepci¨®n de poca innovaci¨®n. O de una innovaci¨®n que en alg¨²n momento ya est¨¢ saturada, que es una industria ya madura. No encaja en las tendencias. Son empresas que han tenido mucho ¨¦xito, pero que ahora mismo, si no cambian, no consiguen competir¡±, a?ade.

Para Da Mota tiene todo el sentido que los conglomerados se rompan. ¡°El error inicial es hacerlos¡±, dice. El experto cuenta que en ocasiones los gestores apuestan por crear imperios que resultan en monstruos inconexos, ¡°conglomerados que despu¨¦s vemos que el nivel de performance a medio largo plazo suele ser muy malo¡±.

Eso s¨ª, la divisi¨®n no garantiza el ¨¦xito de las empresas que derivan de ella, cuyo comportamiento va a depender de la gesti¨®n, la evoluci¨®n del negocio o el propio mercado.

No es la primera vez que las campanas tocan a muerto para los conglomerados y, sin embargo, el modelo sobrevive. Warren Buffett, por ejemplo, no parece estar preocupado por su grupo Berkshire Hathaway. ¡°Esta tendencia va y viene¡±, comenta Da Mota. ¡°A lo largo de la historia vemos que hay periodos en los que est¨¢ de moda, llam¨¦mosle as¨ª, construir estos grandes conglomerados. Despu¨¦s viene un periodo que es al rev¨¦s, que se deshacen, y luego muchas veces se vuelven a construir¡±, a?ade. El fabricante suizo Tyco, por ejemplo, se dividi¨® en tres compa?¨ªas en 2006 y cinco a?os despu¨¦s hab¨ªa crecido lo suficiente para hacerlo de nuevo.

¡°M¨¢s que responder a modas, responde a estrategias de negocio y al contexto del mercado¡±, explica Noguera. ¡°No significa esto que se vayan a escindir todas las compa?¨ªas ahora, ni mucho menos. Pero s¨ª creo que viene para quedarse, que en ciertos negocios va haber compa?¨ªas que se van a escindir hasta que, al menos, el mercado se haga maduro en los negocios en los que trabajan y compiten¡±, prosigue

M¨¦ndez tampoco cree que estos eventos supongan un cambio de paradigma. ¡°Esto no es nada nuevo¡±, dice. ¡°Desde los noventa, digamos, ha habido tendencia al desgaje de las empresas y no ha quitado para que hoy tengamos, precisamente, las compa?¨ªas m¨¢s grandes del mundo en los ¨²ltimos 50 a?os, que curiosamente son todas m¨¢s o menos del ¨¢mbito tecnol¨®gico¡±.

Llegados a este punto, hay diversidad de opiniones sobre si estas pueden ser consideradas o no conglomerados, pero lo cierto es que si no lo son, se le parecen bastante. Amazon, por ejemplo, tiene en su cartera diferentes negocios como servicios en la nube, producci¨®n y distribuci¨®n audiovisual y supermercados, entre otros. Si se dividiese en dos, de acuerdo con un an¨¢lisis de Reuters, su negocio en la nube, el de m¨¢s r¨¢pido crecimiento y m¨¢s eficiente, podr¨ªa valer mucho m¨¢s. ¡°Ha habido distintos segmentos en los que ve¨ªa oportunidades de negocio claras, las ha aprovechado, las est¨¢ capitalizando y si hiciese un spin-off de algunas de esas partes seguramente tendr¨ªan un gran inter¨¦s por parte de los inversores¡±, comenta Otero.

¡°No creo que las empresas tecnol¨®gicas vayan a seguir el mismo camino¡±, dice Reis respecto a las escisiones, ¡°pero creo que en alg¨²n momento las tech, si necesitan hacerlo, no lo van a ver como un estigma¡±. Lo dice porque hasta ahora, se?ala, las empresas que ten¨ªan un rendimiento bajo retrasaban dar el paso: ¡°Se ve¨ªa como una debilidad, no consegu¨ªan trabajar las sinergias como un conglomerado eficiente y entonces ten¨ªan que separarse¡±.