Bob Sternfels (McKinsey): ¡°El mundo va hacia la diversificaci¨®n comercial, no a un desacoplamiento¡±

Quiz¨¢ fue el d¨ªa m¨¢s duro en la vida profesional de Bob Sternfels. El 27 de abril de 2022, el m¨¢ximo responsable de una de las mayores firmas de consultor¨ªa del planeta, McKinsey (38.000 empleados en 65 pa¨ªses), compareci¨® ante el Congreso estadounidense tras descubrirse que la empresa hab¨ªa ayudado a los productores de opio a multiplicar sus ventas en medio de la crisis mortal de esta epidemia. La compa?¨ªa no admiti¨® ning¨²n comportamiento inadecuado, pero acord¨® con los 50 Estados que le hab¨ªan demandado una compensaci¨®n de 600 millones de d¨®lares. Despu¨¦s, 1.100 empleados acusaron a la empresa de hacer muy poco para reducir las emisiones de carbono de sus clientes. Sternfels ¡ªun veterano, lleva 29 a?os en la casa¡ª quiz¨¢ pens¨® en ese t¨®pico del mejor sitio en el peor momento. Hoy debe de gestionar uno de los mayores recortes de plantilla de los casi cien a?os ¡ªlos cumple en 2026¡ª de la organizaci¨®n. Pero tambi¨¦n quiere guiarla a trav¨¦s de este siglo. Una ¨¦poca de ¡°guerra por el talento¡±, incertidumbre geopol¨ªtica y donde los trabajadores ¡°tienen la obligaci¨®n¡± de disentir.

Pregunta. Planea despedir a 2.000 trabajadores. Es uno de los mayores despidos colectivos que se recuerdan en McKinsey.

Respuesta. Todav¨ªa no hemos decidido el n¨²mero concreto. Tampoco c¨®mo afectar¨¢ a Espa?a. Pero vamos a continuar contratando talento. Hac¨ªa una d¨¦cada que no analiz¨¢bamos en profundidad nuestro formato de negocio. Son tiempos turbulentos y es mi responsabilidad tener un modelo que nos permita hacer lo que tenemos que hacer. Hemos creado plataformas globales y a partir de ah¨ª podemos escalar nuestras operaciones de diferentes maneras. Tengo un enorme compromiso personal de tratar a las personas de la forma m¨¢s justa posible.

P. Planean un despido muy elevado y a la vez hablan de ¡°guerra por el talento¡±. ?No es contradictorio?

R. Seguiremos incorporando profesionales a la compa?¨ªa para dar servicio a nuestros clientes. Punto. Pero es duro. La fuerza laboral se est¨¢ reduciendo en Europa. La idea de ser m¨¢s creativos con el talento resulta b¨¢sica. Estamos buscando gente extraordinaria. Recibimos al a?o m¨¢s de un mill¨®n de solicitudes y ofrecemos unos 10.000 puestos. Hasta hace poco proced¨ªan solo de unas 500 fuentes. Queremos un perfil especial para la empresa. Hoy, ¨²nicamente, el 20% de los trabajadores que contratamos llega de escuelas de negocios. El 80% tiene otra formaci¨®n. La nueva visi¨®n de la ¡°guerra por el talento¡± responde al desaf¨ªo de identificar cu¨¢les son los criterios para distinguirlo y seleccionar esos conocimientos frente a las habilidades cl¨¢sicas. Este es el perfil de los l¨ªderes de McKinsey en el futuro. Acabamos de elegir a un socio que nunca ha ido a la universidad. ?Un socio de la firma sin formaci¨®n universitaria; imag¨ªneselo! Si eres lo suficientemente bueno, tienes una oportunidad en esta empresa.

P. Todas las compa?¨ªas comenten errores. ?Pero qu¨¦ sinti¨® cuando una congresista dem¨®crata compar¨® la consultora con un traficante de drogas?

R. Hay dos capacidades en las que tenemos que mejorar. Ser m¨¢s humildes y tener mayor coraje. ?C¨®mo se puede ser ambas cosas al mismo tiempo? La humildad es reconocer que cometemos errores mientras evolucionamos. Resulta imposible ser perfectos. Pero honestamente cuando cometemos un error ¡ªcomo en Sud¨¢frica [la firma se vio en vuelta en un esc¨¢ndalo de corrupci¨®n, que le cost¨® el puesto a su predecesor, Kevin Sneader]¡ª soy el primero en admitir: nos equivocamos. Introduces cambios para que jam¨¢s ocurra otra vez y sigues adelante. Esto es humildad no arrogancia. A la vez tenemos que mantener ese coraje, porque sabemos que nos cuestionar¨¢n. Un ejemplo. Hemos sido criticados por trabajar con empresas que generan carbono. Yo les contesto. Estamos comprometidos en ayudar a resolver el cambio clim¨¢tico y para eso tienes que estar al lado de los sectores que tienen m¨¢s dif¨ªcil completar la transici¨®n energ¨¦tica. Tambi¨¦n hemos sentido el rechazo por apoyar al ¨¢mbito p¨²blico. Sin embargo, lo que hacemos es contribuir a mejorarlo. Incluso nos han criticado por ser una firma global en tiempos de desglobalizaci¨®n. Estamos orgullosos de trabajar en temas que no entienden de fronteras.

P. El a?o pasado delante de sus m¨¢s de 2.700 socios dijo: ¡°Hay muchas oportunidades en el mundo, as¨ª que si esta no te atrae, no tienes por qu¨¦ estar con nosotros o venir con nosotros¡±. Duro y sincero. ?Qu¨¦ significa?

R. Significa exactamente lo que digo. El gran talento posee enormes posibilidades. Existen muchos problemas que resolver en el planeta. Cuando alguien entra en McKinsey quiero que comprenda la misi¨®n que tiene encomendada. Tenemos grandes retos, como el crecimiento inclusivo de las sociedades. Estamos ayudando al desarrollo de Espa?a. A la inclusi¨®n, al cambio clim¨¢tico. Si te comprometes con estas dos ideas puedes formar parte de la empresa. No queremos retener a las personas sino inspirarlas.

P. Forma parte del consejo de la US China Business Council. Vivimos una guerra comercial entre los dos pa¨ªses. ?Cu¨¢l es su predicci¨®n?

R. No soy un adivino. Pero estoy muy preocupado. Hemos encargado al Global Institute [el ¨¢rea de investigaci¨®n de la firma] que analice la globalizaci¨®n. Y hay resultados fascinantes. Los ¨²ltimos 30 a?os han sido muy buenos para el mundo. La esperanza de vida aument¨® siete a?os y la mayor¨ªa del crecimiento del PIB procede de pa¨ªses con bajos ingresos y se ha duplicado la educaci¨®n secundaria. Entre el 10% y el 20% de la riqueza del mundo depende de los flujos comerciales. Y ninguna regi¨®n (China, Europa, Estados Unidos) es una isla. Creo que un 20% es un coste enorme. Esta ser¨ªa la versi¨®n de la desglobalizaci¨®n. Hay otra. La diversificaci¨®n. Significa tener m¨¢s ra¨ªces, m¨¢s rutas, m¨¢s v¨ªas. India, Vietnam, Indonesia y, cerca de Europa, est¨¢ Egipto, un gran proveedor de manufacturas. Vamos hacia la diversificaci¨®n, no hacia un desacoplamiento. Un planeta m¨¢s interconectado y resiliente.

P. La Tierra necesita gastar 9,2 billones de d¨®lares al a?o hasta 2050 para luchar contra el cambio clim¨¢tico. En sus propias palabras: ¡°La mayor reasignaci¨®n de capital de la historia¡±.

R. Soy optimista. Se pueden resolver a la vez la crisis energ¨¦tica y el cambio clim¨¢tico porque existe una tecnolog¨ªa asombrosa. Y oportunidades econ¨®micas en la transici¨®n. Los negocios verdes pueden generar 11 billones de d¨®lares en nuevos ingresos en 2030. Esto exige dinero. La parte que m¨¢s me preocupa es c¨®mo creamos mecanismos internos para que los flujos de capital apoyen esta transici¨®n.

P. ¡°El laissez-faire del estilo de gesti¨®n de McKinsey¡±, escriben Walt Bogdanich y Michael Forsyth, periodistas de The New York Times, en su libro de 2022 When McKinsey Comes To Town, ¡°ha permitido a sus consultores obtener grandes ganancias promocionando productos adictivos, recomendando pol¨ªticas que aumentan la desigualdad de ingresos y sirviendo a malos actores en el escenario internacional, incluidos los principales contaminadores¡±. ?Qu¨¦ opina?

R. Responde a la idea que le comentaba al principio. La acusaci¨®n de fomentar la desigualdad y apoyar a las empresas contaminantes. Una de nuestras obsesiones es la inclusi¨®n y los datos nos avalan. Los clientes [m¨¢s de 3.000] para los que trabajamos han creado un mill¨®n de nuevos empleos el a?o pasado, han actualizado [reskilling, en ingl¨¦s] los conocimientos de otro mill¨®n de personas y esto es inclusi¨®n no inequidad. Trabajamos con algunas firmas que contaminan. La raz¨®n es que estamos convencidos de que podemos ayudarlas a completar la transformaci¨®n y solucionar el cambio clim¨¢tico.

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