Viaje al coraz¨®n de las cadenas de suministro, el ¨²ltimo caos de la globalizaci¨®n

¡°Esto es el pasado¡±, dice un responsable de LF Logistics mientras se?ala a un grupo de empleados moviendo paquetes en una estancia de su gigantesco almac¨¦n en Singapur, epicentro manufacturero y log¨ªstico del sudeste asi¨¢tico. El futuro aguarda solo unos metros m¨¢s all¨¢, en una sala sin rastro de presencia humana, con 15 niveles de altura, en la que desde arriba no se alcanza a ver el suelo. All¨ª, las m¨¢quinas se adentran en las profundidades. Y de ellas sacan, continuamente, pal¨¦s de marcas occidentales tan reconocibles como Mo?t & Chandon, Ballantine¡¯s o Winston. ¡°Aqu¨ª hay alcohol suficiente para surtir a Singapur por muchos a?os¡±, bromea el directivo. En realidad, menos del 5% de todas las mercanc¨ªas est¨¢n destinadas al mercado local. El resto viajar¨¢ a otros pa¨ªses de Asia.

Hay mucho m¨¢s que champ¨¢n, whisky y tabaco. Ferrero, Lego o Vans se cuentan entre sus socios. En otra nave de la misma instalaci¨®n se apilan cajas de ropa y zapatillas Nike para las compras online de consumidores de una decena de pa¨ªses asi¨¢ticos, entre los que no est¨¢ China. En tiempo real, una pantalla muestra los resultados: hace dos s¨¢bados enviaron 5.999 pedidos; al d¨ªa siguiente fueron 3.992, sobre todo a Filipinas y la India. ¡°Asia no es un mercado maduro todav¨ªa, y pa¨ªses como la India est¨¢n creciendo muy r¨¢pido, aunque son m¨¢s complicados log¨ªsticamente. Todo el mundo querr¨¢ llevar Nike y Adidas, as¨ª que habr¨¢ m¨¢s negocio¡±, augura Thean Siak Sin, vicepresidente ejecutivo de LF, ante un grupo de medios, entre ellos EL PA?S, invitados a Singapur por Danish Shipping, la organizaci¨®n que agrupa a las navieras danesas.

La empresa, por la que el gigante de los oc¨¦anos y la log¨ªstica Maersk pag¨® 3.600 millones de d¨®lares el verano pasado, utiliza sus 230 centros de distribuci¨®n en el continente asi¨¢tico para que las exportaciones de grandes firmas europeas y estadounidenses lleguen a m¨¢s clientes sin gastar en sus propios equipamientos ni contratar personal. La tarea no es tan sencilla como parece: los terrenos son caros en Singapur, el coste energ¨¦tico de mantener la temperatura a 22 o 23 grados para que las bebidas alcoh¨®licas no se echen a perder es alto en un pa¨ªs donde los term¨®metros y la humedad no dan tregua, y ante la falta de mano de obra local LF importa trabajadores de China y Malasia. No ocultan que quieren reducir esa dependencia con la robotizaci¨®n y ahorrar en salarios, m¨¢s a¨²n teniendo en cuenta que Singapur, repleta de expatriados bien pagados, rascacielos infinitos, restaurantes de lujo y precios de la vivienda prohibitivos, es uno de los lugares m¨¢s caros del mundo para vivir. Tanto como Nueva York, seg¨²n una clasificaci¨®n de The Economist.

?Por qu¨¦ no cambiar de emplazamiento entonces? ¡°Los grandes jugadores est¨¢n aqu¨ª. Todo se mueve ¨¢gil y r¨¢pido. Es muy eficiente¡±, argumenta Siak Sin. El puerto de la ciudad-estado tiene mucho que ver. Es el segundo mayor del mundo, solo por detr¨¢s de Shangh¨¢i. Eso quiere decir conexiones privilegiadas y tiempos de espera menores para que los productos lleguen a su destino. O lo que es lo mismo: ahorro. Un paseo en barco por sus alrededores basta para comprobar c¨®mo se agrandan esas centenares de sombras que copan en la lejan¨ªa el horizonte marino, desde buques de transporte de petr¨®leo repostando, a portacontenedores haciendo en bucle el viaje de ida y vuelta a Europa.

El crecimiento de compa?¨ªas como LF ilustra una realidad: la imponente ascensi¨®n de la Asia consumidora. El continente acaparar¨¢ en 2030 la mitad del PIB global, se llevar¨¢ el 50% del crecimiento del consumo en la pr¨®xima d¨¦cada, y supondr¨¢ el 42% del aumento de la poblaci¨®n mundial entre 2022 y 2040. Ese auge demogr¨¢fico y econ¨®mico, que no se limita al poder chino, profundizar¨¢ en la transici¨®n desde la Asia 1.0, f¨¢brica del mundo y suministradora de Occidente, hacia la 2.0, potencia consumidora mundial. China ya es el pa¨ªs donde m¨¢s coches se venden, y el principal mercado de fabricantes como Volkswagen.

Hay, sin embargo, quienes reniegan del actual modelo. Ditlev Blicher, presidente de Maersk para Asia-Pac¨ªfico, recibe a los periodistas en la oficina de la compa?¨ªa en Singapur. Y empieza su discurso denunciando que las cadenas de suministro est¨¢n obsoletas. No solo desde el caos de la pandemia, sino desde antes, estructuralmente. Cita dos ejemplos: como las compras se planifican con meses de antelaci¨®n, una tienda puede recibir cientos de chaquetas invernales que luego, si las temperaturas no son lo suficientemente fr¨ªas, como ha sucedido este a?o, tratan de malvender con grandes descuentos, perdiendo rentabilidad. ¡°Los clientes necesitan visibilidad. Necesitan saber d¨®nde est¨¢n esas malditas chaquetas amarillas, y necesitan la capacidad para desviarlas a donde realmente las necesitan¡±, afirma.

La otra cara de esas deficiencias, reflexiona Blicher, es a¨²n peor. ¡°Tienes a un cliente interesado que cruza la mitad de la ciudad y entra en el centro comercial. Ha visto que sus mejores amigos compraron esos zapatos morados y ¨¦l tambi¨¦n los quiere. Cuando entra en tu tienda no tienes su talla. Y al darse la vuelta, como todas estas empresas de moda suelen estar juntas, es muy f¨¢cil que entre en otra y se diga: ¡®quiero de verdad la marca A, pero ya que estoy aqu¨ª voy a ver la marca B¡±. Puede pasar que entonces encuentre unos zapatos que antes nunca pens¨® en comprar, y que se conviertan en sus nuevos zapatos favoritos. As¨ª que no solo pierdes una venta por no tener una talla, pierdes todas tus ventas futuras. Pones a un cliente en manos de un competidor¡±.

Para remediar estos problemas de exceso o carencia de producto, defiende que las compa?¨ªas log¨ªsticas han de contar con una plataforma tecnol¨®gica avanzada y una capacidad de ejecuci¨®n f¨ªsica que les permita actuar con flexibilidad y agilidad. La tesis de Blicher es que las cadenas de suministro han estado funcionando hasta ahora como segmentos independientes. Se eleg¨ªa al proveedor m¨¢s barato para cada paso, en lugar de al que aportaba m¨¢s valor. ¡°La forma en que las cadenas de suministro han operado durante las ¨²ltimas d¨¦cadas ya no es adecuada para su prop¨®sito¡±, concluye tajante. Coherente con ese diagn¨®stico, una de las empresas europeas con m¨¢s beneficios en 2022 (casi 30.000 millones de euros), se ha propuesto convertirse en un gigante log¨ªstico que cubra toda la cadena de extremo a extremo, aprovechando su buena salud financiera tanto para acometer compras como para crecer org¨¢nicamente en ¨¢reas como la aviaci¨®n, los almacenes o los camiones.

¡°China no va a colapsar¡±

Estados como Singapur est¨¢n bien posicionados para recibir parte de esa ingente inversi¨®n. Tambi¨¦n la vecina Malasia. Solo dos controles de pasaporte y una hora en coche ¡ªsi hay suerte con el tr¨¢fico¡ª separan Singapur del puerto malasio de Tanjong Pelepas, el decimoquinto del mundo por volumen de contenedores. En los almacenes que tiene all¨ª, Maersk lleva a cabo la llamada ¡°consolidaci¨®n¡± para algunos de sus clientes, entre ellos la espa?ola Zara.

Abren sus contenedores procedentes de distintos puntos de Asia, que podr¨ªan traer camisetas de Tailandia, zapatos de Vietnam o pantalones de Bangladesh, y los mezclan correctamente para volver a enviarlos, ya preparados, por ejemplo, para la colecci¨®n de primavera en Espa?a. ¡°Es m¨¢s r¨¢pido y barato. Ahorra a Zara tener que almacenar m¨¢s prendas en Espa?a y tambi¨¦n volver a empacarlas luego¡±, explica un portavoz de Maersk. Es el modelo just in time, de inventarios reducidos, en contraposici¨®n con el just in case ¡ªde almacenaje por si acaso¡ª al que se recurri¨® cuando las cadenas de suministro fallaron y las marcas pidieron m¨¢s para no quedarse sin producto.

Los responsables del puerto malasio explican que 2021 fue el mejor ejercicio de su historia. Fue el a?o del gran atasco global, cuando dieron la vuelta al mundo las im¨¢genes de largas colas de barcos esperando turno para entrar en medio de la gran demanda pospandemia. El escenario ha cambiado. La congesti¨®n de los megabuques termin¨®, los precios de los fletes se han derrumbado, y aunque la reapertura china alimenta las esperanzas de un alza de la demanda, existe el temor a un estancamiento econ¨®mico y un retroceso del comercio mundial en 2023, lo que ha empujado a Maersk y otras navieras a rebajar con fuerza sus perspectivas de beneficio.

M¨¢s all¨¢ de lo que diga el corto plazo, entre los directivos asentados en Singapur la fe en el crecimiento resiste intacta, y no parecen preocupar fen¨®menos como la desglobalizaci¨®n, la regionalizaci¨®n de las cadenas de suministro o la b¨²squeda de alternativas a la dependencia china. Blicher, de Maersk Asia, percibe una demanda creciente en Vietnam e Indonesia, y replica a los que ven cercano el hundimiento chino tras sus problemas para gestionar la covid. ¡°Hay altibajos, pero China sigue siendo, con mucho, el mercado manufacturero m¨¢s grande del mundo. No va a colapsar¡±, dice convencido.

Todos coinciden en que el foco del comercio global, como tantas otras cosas, se desplaza cada vez m¨¢s hacia Oriente. Malasia es, junto a China, el ¨²nico pa¨ªs con al menos dos puertos entre los 15 primeros del planeta. En una lista claramente dominada por Asia, solo otros dos, R¨®terdam y Amberes, son europeos.

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