La guerra por el talento termin¨®

Durante casi 20 a?os, la batalla por el talento ha forjado la manera en que se dirigen y se gobiernan las empresas en todo el mundo. Dado que las compa?¨ªas obten¨ªan valor principalmente de su capital humano, y no de los activos f¨ªsicos que pose¨ªan, una fuerza laboral talentosa pas¨® a cotizar m¨¢s que las plantas productivas o las m¨¢quinas. En 2001, el afamado consultor de gesti¨®n Peter Drucker public¨® un art¨ªculo titulado La pr¨®xima sociedad, en el que sosten¨ªa que darles m¨¢s libertad a quienes llamaba trabajadores del conocimiento es esencial, ya que la batalla clave de este siglo es la guerra por el talento. Y estaba casi en lo cierto.

Sin embargo, a diferencia de las m¨¢quinas, el capital humano no es una propiedad. Los trabajadores talentosos siempre pueden irse, llev¨¢ndose consigo el valor de sus empleadores. Con los a?os, las empresas respondieron a esta amenaza descentralizando los procesos de toma de decisiones y d¨¢ndoles a los trabajadores una mayor autonom¨ªa. Para alentar a los empleados talentosos a quedarse, las empresas introdujeron pagos de incentivos y paquetes de compensaci¨®n basados en acciones, con la esperanza de que una participaci¨®n en el capital hiciera que los gerentes se involucraran en el futuro de su empresa.

En otras palabras, el empoderamiento del talento se convirti¨® en la nueva modalidad en que las empresas organizaban sus actividades. En consecuencia, el salario de los consejeros delegados se ha disparado en los ¨²ltimos 40 a?os. Ahora que el capital humano es el principal motor de los altos ingresos en Estados Unidos, los ¡°trabajadores ricos¡± ¡ªy no los capitalistas financieros¡ª se han convertido en los capitalistas del siglo XXI.

Junto con mi coautor, Thierry Verdier (de la Escuela de Econom¨ªa de Par¨ªs), intentamos demostrar que este cambio profundo en la naturaleza de las corporaciones se ha debido, en gran medida, a la globalizaci¨®n. En tanto las empresas empezaron a entrar en nuevos mercados con la intenci¨®n de contratar trabajadores talentosos, creci¨® la amenaza de perder empleados valiosos a manos de competidores extranjeros, lo que aliment¨® una lucha por el talento. Para atraer y retener capital humano, las empresas empezaron a ofrecer salarios cada vez m¨¢s altos y un poder de toma de decisiones cada vez mayor al personal con responsabilidades.

En un contexto cada vez m¨¢s competitivo, las nuevas ideas cobran mayor relevancia. En tanto los mercados del este de Europa comenzaron a abrirse tras la ca¨ªda del tel¨®n de acero, las empresas austriacas y alemanas descentralizaron su proceso de toma de decisiones. Se alentaba a los trabajadores talentosos a mostrar iniciativa y se les otorgaba mayor independencia, especialmente en lo concerniente a investigar y desarrollar nuevos productos.

Pero hoy la guerra por el talento parece estar desvaneci¨¦ndose. No hay un lugar donde esto resulte m¨¢s evidente que en Silicon Valley, donde la competencia feroz por capital humano les ha dado a los trabajadores una cantidad gigantesca de poder sobre los empleadores. Para seducir a potenciales nuevos empleados y mantener contenta a su fuerza laboral existente, las empresas tecnol¨®gicas han tenido que ofrecer grandes paquetes salariales, opciones de acciones, estructuras de gesti¨®n horizontal, vacaciones ilimitadas, retiros de bienestar y beneficios generosos.

Pero esos d¨ªas han quedado atr¨¢s. En la medida que aumentan las tasas de inter¨¦s y se desacelera el crecimiento, los jefes de Silicon Valley han comenzado a reclamar poder de los trabajadores reduciendo los beneficios y dando lugar a despidos masivos. Seg¨²n datos compilados por ?layoffs.?fyi, m¨¢s de 160.000 trabajadores tecnol¨®gicos han sido despedidos desde que comenz¨® el a?o. Otros 164.000 perdieron sus empleos el a?o pasado, y la mitad de esos recortes se produjo en octubre, noviembre y diciembre.

El sector financiero est¨¢ atravesando un cambio similar, en tanto la agitaci¨®n actual de los mercados y la crisis inminente conducen a despidos. Despu¨¦s de 20 a?os de luchar por el talento, las empresas, claramente, aprovechan la agitaci¨®n actual para recuperar el control y revertir a?os de indulgencia en materia de gesti¨®n que los han dejado con una generaci¨®n de trabajadores empoderados. Un mayor control por parte de los jefes y la recentralizaci¨®n de la toma de decisiones parecen estar a la orden del d¨ªa.

Este cambio ha sido el resultado de tres acontecimientos importantes. Primero, la pandemia de la covid-19 y las subsiguientes alteraciones de las cadenas de suministro han acelerado el proceso de desglobalizaci¨®n. Esta tendencia probablemente haya debilitado la competencia global por talento, lo que contribuy¨® a la reciente ca¨ªda de la prima salarial de los graduados universitarios y a una compresi¨®n laboral inesperada.

Segundo, frente al hecho de que el marcado incremento de los tipos de inter¨¦s est¨¢ impulsando el coste del capital, mantener la rentabilidad depende m¨¢s de un saneamiento que de nuevas ideas. Ajustarse los cinturones es m¨¢s f¨¢cil con una estructura empresarial centralizada, porque las empresas pueden explotar sinergias entre las diferentes divisiones.

Tercero, la aparici¨®n de ChatGPT y otros programas de inteligencia artificial les ha permitido a las empresas automatizar ciertas funciones de gesti¨®n, como entrevistar a nuevos candidatos, verificar las referencias y las identidades, y llevar a cabo evaluaciones de salud y seguridad.

Esta tendencia probablemente se acelere en los pr¨®ximos a?os, en tanto las innovaciones tecnol¨®gicas les permitan a las empresas automatizar m¨¢s empleos altamente calificados. De manera reveladora, a pocos d¨ªas de haber despedido a 10.000 trabajadores, Microsoft anunci¨® planes de invertir 10.000 millones de d¨®lares en OpenAI, la compa?¨ªa con sede en San Francisco que desarroll¨® ChatGPT. Los m¨¢ximos ganadores de la guerra por el talento, al parecer, van a ser las m¨¢quinas.

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