Un gigante de la fruta a base de adquisiciones

En el campo espa?ol suenan tambores de concentraci¨®n y los nuevos terratenientes que asoman en el paisaje patrio son los fondos de capital riesgo. Un claro ejemplo de ambas tendencias ¡ªla consolidaci¨®n empresarial y el protagonismo del private equity¡ª es Bollo Natural Fruit. La construcci¨®n de este gigante agro surge de una realidad econ¨®mica com¨²n para todo el sector: hay que hacer de la necesidad virtud. Y es que el consumo de frutas frescas en los hogares cay¨® un 12,2% en 2022 frente a 2021, mientras que las exportaciones tambi¨¦n bajaron un 10,4%, de acuerdo con los datos de la patronal de esta industria (Fepex, seg¨²n su acr¨®nimo).

El fondo Fremman Capital ha agitado el ¨¢rbol en los ¨²ltimos a?os para dar lugar a lo que es hoy Bollo Natural Fruit. Este conglomerado hortofrut¨ªcola, antes denominado The Natural Fruit Company, tiene su germen en 2019 tras la fusi¨®n de la firma valenciana Fruserexa, especializada en naranjas y mandarinas, y la murciana Frutas Naturales, que ten¨ªa en el lim¨®n su producto principal. Un a?o despu¨¦s se uni¨® al proyecto el grupo murciano Frugarva, tambi¨¦n especializado en el cultivo y comercializaci¨®n de limones. En 2022, Fremman Capital volv¨ªa a sacar la chequera para adquirir tres firmas hortofrut¨ªcolas m¨¢s: SG Marzal (c¨ªtricos), Hermanos Bru?¨® (mel¨®n y sand¨ªa) y ALG NaturGreen (c¨ªtricos). Sin embargo, la gran pieza que se ha cobrado la gestora de private equity ha llegado este a?o y se trata de la compra, previo pago de 300 millones de euros, de Bollo International Fruits, una marca de frutas centenaria con una presencia importante en el mercado espa?ol. ¡°Todas esas operaciones eran necesarias ante la demanda de los supermercados que ped¨ªan actores m¨¢s fuertes que dieran mejor servicio¡±, justifica Antonio Alarc¨®n, consejero delegado de Bollo Fruit Company.

Tras esta carrera de crecimiento inorg¨¢nico, el grupo resultante est¨¢ controlado en un 76% por Fremman, y el resto del capital se reparte entre otros coinversores, equipo directivo y las familias fundadoras de aquellas empresas que se han ido sumando al proyecto. La suma de las partes da una plantilla total de 4.500 empleados y una facturaci¨®n conjunta (en 2022) de 500 millones de euros, con gran peso de las exportaciones: los 50 mercados a los que venden sus productos aportan el 64% de la cifra de negocio. Las previsiones de la compa?¨ªa para el conjunto de 2023 apuntan a una facturaci¨®n de 550 millones de euros y un resultado de explotaci¨®n o ebitda por encima de los 70 millones.

Bollo Natural Fruit comercializa en total 480 millones de kilos de frutas al a?o. De esta cifra, los c¨ªtricos supone el 80% y el resto es fundamentalmente sand¨ªa y mel¨®n. El tipo de cultivo que practica la compa?¨ªa es convencional, aunque en el futuro quiere explotar m¨¢s la vertiente bio. ¡°Es una de nuestras grandes apuestas aunque, de momento, las frutas bio representan solo el 15% del total de nuestra producci¨®n. En un momento como el actual de subidas de precios el consumidor es m¨¢s reticente porque el bio es m¨¢s caro¡±, comenta Alarc¨®n. El directivo avanza que el objetivo es terminar este a?o con 500 millones de kilos de frutas a trav¨¦s de las 13 plantas de envasado que se reparten entre Sevilla, Murcia, la Comunidad Valenciana, Brasil y Senegal.

Nuevo rumbo

Hasta la compra de Bollo, el grupo manten¨ªa un plan estrat¨¦gico a tres a?os que ahora revisa cada ejercicio, explica el consejero delegado. Una hoja de ruta con la que se han invertido 70 millones de euros hasta el momento, de los que 30 millones se han destinado a la nueva nave de Alzira (Valencia) y el resto se ha repartido para fusionar en un ¨²nico centro dos plantas de Murcia para el tratamiento del lim¨®n, en la reconversi¨®n de la nave de Corvera (Valencia) para mel¨®n y sand¨ªa, as¨ª como en la mejora de la cadena de producci¨®n en la de Benifair¨® (Valencia). Parte de ese dinero tambi¨¦n se ha dedicado a acciones de sostenibilidad con la instalaci¨®n de placas fotovoltaicas y de un sistema de reducci¨®n de consumo de agua, entre otras acciones.

Las ¨²ltimas adquisiciones tambi¨¦n han cambiado el rumbo de la empresa en otro sentido. Y es que las primeras compras sirvieron para consolidar el sector de los c¨ªtricos y ahora, con la incorporaci¨®n de Bru?o y Bullo, se han metido de lleno en el negocio del mel¨®n y la sand¨ªa. Esta diversificaci¨®n les permite combatir uno de los principales obst¨¢culos de la industria frut¨ªcola que es la estacionalidad. ¡°Cuando empezamos quer¨ªamos consolidarnos en Europa, pero vimos que era necesario estar no solo cuando es temporada si no cuando no lo es. Para ello hemos buscado nuevas zonas de suministro como Sud¨¢frica, Per¨², Argentina, Egipto, Brasil o Senegal. As¨ª, cuando en Espa?a no hay fruta, mantenemos el mercado¡±, se?ala Alarc¨®n. Tambi¨¦n han decidido ampliar su oferta a nuevas frutas como el caqui o la uva, de cultivo nacional en su mayor¨ªa, aunque del primero han importado desde pa¨ªses del hemisferio sur, gracias a la firma de acuerdos con agricultores locales.

Con este nuevo camino quieren afianzar clientes y abrir nuevos mercados en China, Estados Unidos, Canad¨¢, Indonesia y Oriente Medio. ¡°Queremos servirles durante todo el a?o, no espor¨¢dicamente y romper la temporalidad. Ahora la investigaci¨®n hace que las campa?as sean m¨¢s largas y los clientes quieren seguir tomando su zumo de naranja sea verano o invierno¡±, argumenta Alarc¨®n. Tambi¨¦n han frenado de momento su af¨¢n comprador. ¡°Lo importante es crecer org¨¢nicamente y hacerlo a doble d¨ªgito. Y, si es posible, completar las necesidades con compras estrat¨¦gicas para a?adir un nuevo producto o mantener la temporalidad. Las compras han sido la mejor base para el crecimiento, pero ya no son prioridad¡±.

Lo que no va a cambiar son las marcas (Bollo o Bru?¨®), muy consolidadas en el mercado. Pese a formar un gran grupo hortofrut¨ªcola, la actual compa?¨ªa no persigue eliminarlas y crear una marca com¨²n. ¡°Vamos a mantener ambas ya que suponen el 40% de las ventas [el resto corresponde a fruta sin marca]. Es bueno tener marcas que el consumidor y los profesionales de la fruta reconozcan. Apostamos por la dos, con equipos comerciales distintos e incluso queremos fomentar la competencia entre ellas. No tiene sentido prescindir de ninguna¡±, concluye el consejero delegado.

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