Cuando el coraz¨®n gana la partida al cerebro de un empresario

Un error en la interpretaci¨®n de la informaci¨®n sirvi¨® para que la farmac¨¦utica Q Pharma implantara una filial en Argentina. ¡°Analizamos los datos desde la mentalidad espa?ola¡±, confiesa su director general, C¨¦sar Quintanilla, ¡°dimos por supuesto que la Seguridad Social era como la espa?ola y no, en Argentina hay unas 50 o 60 obras sociales¡±. El mercado de consumidores de sus productos especializados para la urolog¨ªa y la alergolog¨ªa, bajaba de esta forma un 80%. Al final, el negocio sali¨® bien. Argentina aporta 1,6 millones a la facturaci¨®n general de la firma, que en 2023 fue de unos 11 millones. Pero el ejemplo demuestra que el error acecha al mundo empresarial. ¡°La fe en nuestras propias posibilidades, las corazonadas, la mala interpretaci¨®n de la informaci¨®n y la exagerada confianza en los ¨¦xitos previos¡± pueden llevar a decisiones equivocadas, asegura Han Bleichrodt, catedr¨¢tico de Fundamentos de An¨¢lisis Econ¨®micos de la Universidad de Alicante (UA). Por eso, recomienda que en las empresas no exista ¡°un solo individuo que tome decisiones, como suele ocurrir en las empresas familiares¡±, sino ¡°dar m¨¢s control a los accionistas y que las grandes decisiones siempre se tomen en grupo¡±.

Bleichrodt realiz¨® un experimento junto a Mohammed Abdellaoui, de la escuela de negocios HEC Par¨ªs, y C¨¦dric Gutierrez, de la Universidad Bocconi de Mil¨¢n, que confirma que el 83% de las decisiones empresariales parten de una valoraci¨®n ¡°muy optimista respecto de las propias actitudes de los empresarios, fruto de sus propias creencias y de la sobreestimaci¨®n de las probabilidades, m¨¢s all¨¢ de la reflexi¨®n racional¡±. La prueba, incluida en su trabajo de investigaci¨®n Desmontando los comportamientos de exceso de confianza cuando se apuesta sobre uno mismo, publicado en la revista especializada Management Science, consisti¨® en 400 entrevistas a voluntarios a los que se les propuso realizar un test de inteligencia.

Ya con los resultados, se les invit¨® a que apostaran en dos niveles. Primero, sobre si hab¨ªan superado m¨¢s del 60% del test. En general, tendieron a ajustar bastante, incluso algo por debajo. Despu¨¦s, sobre si estaban entre los 20 primeros. Y ah¨ª, s¨ª que sobreestimaron sus posibilidades. El 83% se ¡°cre¨ªa mejor que los dem¨¢s¡±. ¡°Siempre hay que tener en cuenta que el ¨¦xito es parte del azar¡±, explica Bleichrodt, ¡°pero no tenemos control sobre la incertidumbre¡±. ¡°Un m¨ªnimo control de la situaci¨®n te lleva a pensar que lo controlas todo¡±, prosigue el catedr¨¢tico, ¡°y es preciso confiar en los profesionales, que ser¨¢n m¨¢s objetivos a la hora de tomar decisiones¡±. Por peque?a o familiar que sea la empresa, una junta de accionistas, un ¨®rgano de gobierno o un consejo de administraci¨®n ser¨¢n siempre m¨¢s fiables, sostiene.

En Q Pharma, ¡°la toma de decisiones diarias¡± recae en Quintanilla, ¡°sin consultar a nadie¡±. Para las ¡°grandes y estrat¨¦gicas¡±, esta firma familiar ha creado ¡°un consejo de administraci¨®n integrado por familiares y un asesor financiero externo¡±. Analizan el sector, hacen encuestas entre l¨ªderes de opini¨®n y consumidores, ¡°pero siempre hay flecos que te llevan a tomar decisiones por instinto¡±, revela. ¡°La opini¨®n del responsable pesa al final m¨¢s que los datos¡± y, aunque est¨¢ sometido a ¡°sentimientos y percepciones¡±, tambi¨¦n la experiencia conduce ¡°a mejorar con el tiempo, reflexionar m¨¢s y conocer mejor a qu¨¦ bases de datos acudir¡±. De hecho, uno de los ¨¦xitos de esta empresa creada hace 20 a?os, que exporta a m¨¢s de 15 pa¨ªses y tiene m¨¢s de 80 empleados, ¡°se logr¨® por intuici¨®n¡±. Fue su padre quien propuso ¡°crear una sociedad para el desarrollo del cannabis medicinal, a partir de una noticia en prensa¡±. El resultado, ¡°un acierto total, llegamos en el momento id¨®neo¡±.

Javier Fur, consejero delegado del Grupo Marjal, empresa familiar especializada en el desarrollo inmobiliario, los resorts tur¨ªsticos y el alojamiento para profesionales en coliving, coincide con el an¨¢lisis acad¨¦mico. ¡°Hay que tener un poco de coraje y, al mismo tiempo, limitar los riesgos, cosa que no es f¨¢cil¡±. ¡°Las corazonadas o las experiencias previas son peligrosas¡±, admite, ¡°los planes de negocio deben ser conservadores y contar con un plan alternativo¡±. Su grupo, que factur¨® el a?o pasado unos 50 millones, basa ¡°las decisiones diarias en una hoja de ruta¡± y deja las de ¡°aperturas o crecimiento al consenso de los consejos de administraci¨®n de cada una de las unidades¡± de la firma.

Ese control no evit¨® ¡°alg¨²n error que sirvi¨® para aprender¡±, sobre todo en materia de ¡°deslocalizaci¨®n geogr¨¢fica¡±. Con instalaciones repartidas entre la Costa Brava y la del Sol, ¡°cre¨ªmos f¨¢cil montar un resort a 400 kil¨®metros de nuestra sede¡±, pero no fue as¨ª. ¡°Aprendimos que deb¨ªamos ejecutar un proceso de integraci¨®n m¨¢s largo en cada sitio para que los equipos absorbieran nuestra cultura¡±. ¡°Toda innovaci¨®n conlleva una parte de fracaso¡±, alega, ¡°porque no vas a acertar siempre¡±. ¡°Es importante acertar m¨¢s que fracasar¡±, contin¨²a Fur, ¡°pero no hay que tener miedo si quieres avanzar e innovar¡±. Ese riesgo sirve ¡°para la anticipaci¨®n, que es crucial en un mundo tan competitivo como el actual, donde necesitas propuestas de valor ¨²nicas y aut¨¦nticas¡±. Para ello, recomienda ¡°asegurarte con mucha informaci¨®n, tomar decisiones colegiadas y no perder el foco¡±.

La familia es la base de Hiperber, fundada por los hermanos Jos¨¦ y Ernesto Bernabeu a partir de una tienda de salazones de Elche y que actualmente cuenta con 79 supermercados, factura 200 millones de euros y da trabajo a 1.200 empleados. ¡°Tenemos un protocolo de familia firmado hace m¨¢s de 25 a?os¡±, comenta su consejero delegado, Jos¨¦ Bernabeu, hijo y sobrino de los fundadores, ¡°que marca el funcionamiento de la empresa en cualquier asunto¡±. ¡°En el comit¨¦ de direcci¨®n hay un director financiero, otro de ventas y otro comercial¡± que ejecutan las acciones del d¨ªa a d¨ªa, pero las compras y negociaciones ¡°se votan y se eligen por mayor¨ªa holgada o por consenso¡±, en reuniones cuatrimestrales en las que participan hasta los primos, ¡°futuros accionistas¡±. Al final, ¡°todos tienen que estar convencidos y las consecuencias de la decisi¨®n ser¨¢n de todos¡±. Ese sentimiento lo infundieron los pioneros de la empresa. ¡°M¨¢s que los personajes de Succession, somos los Peaky Blinders, pero por la uni¨®n familiar, no por el modelo de negocio¡±, bromea.

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