Consejero delegado: profesi¨®n de alto riesgo

A rey muerto, rey puesto. Sin miramientos. Como si de la Edad Media se tratara, las empresas quieren resultados r¨¢pidos y, como su paciencia ha disminuido por el ritmo que marca una sociedad permanentemente conectada a los m¨®viles, decapitan a los dirigentes que no se los ponen en bandeja con la prontitud deseada. Si adem¨¢s esas compa?¨ªas se encuentran en manos de fondos de inversi¨®n o grandes inversores, que consideran que est¨¢n bien gestionadas cuando los cambios son ¨¢giles, la sustituci¨®n es m¨¢s veloz si cabe. Guido Stein, profesor de IESE Business School, pone estos argumentos sobre la mes...

A rey muerto, rey puesto. Sin miramientos. Como si de la Edad Media se tratara, las empresas quieren resultados r¨¢pidos y, como su paciencia ha disminuido por el ritmo que marca una sociedad permanentemente conectada a los m¨®viles, decapitan a los dirigentes que no se los ponen en bandeja con la prontitud deseada. Si adem¨¢s esas compa?¨ªas se encuentran en manos de fondos de inversi¨®n o grandes inversores, que consideran que est¨¢n bien gestionadas cuando los cambios son ¨¢giles, la sustituci¨®n es m¨¢s veloz si cabe. Guido Stein, profesor de IESE Business School, pone estos argumentos sobre la mesa para explicar los movimientos que se est¨¢n produciendo en las c¨²pulas de las compa?¨ªas cotizadas de todo el mundo, que han hecho que ¡°la profesi¨®n de consejero delegado ahora sea de alto riesgo¡±.

Si no, que se lo digan a Sam Altman, al frente de OpenAI, la creadora de Chat GPT, que en noviembre fue despedido por el consejo de administraci¨®n de la compa?¨ªa para cinco d¨ªas m¨¢s tarde volver a ser contratado. O a Robert Iger, que tras retirarse de Disney dej¨¢ndola en manos de un sustituto que ha decepcionado, ha tenido que volver a liderar el reino de la magia para enderezar sus resultados. Estos relevos de ida y vuelta ¡ªboomerang los llaman¡ª no son muy habituales, pero tambi¨¦n se suceden en un entorno en el que los 178 consejeros delegados que dejaron su puesto en las empresas cotizadas mundiales en 2023 ¡°reflejan la reciente tendencia de alta rotaci¨®n de directores ejecutivos¡±, tal y como recoge el ¨ªndice global que mide esta rotaci¨®n en la firma de selecci¨®n de directivos Russell Reynolds. ¡°Un nivel que est¨¢ atrayendo la atenci¨®n de los inversores y, como resultado, los consejos de administraci¨®n deber¨¢n redoblar sus planes de sucesi¨®n. Y r¨¢pido¡±, recomienda el cazatalentos.

Organizaciones como Unilever, Adidas, Starbucks, CNN, Lazard, Domino¡¯s, Tupperware, Maersk o BP cambiaron a sus m¨¢ximos dirigentes en 2023 y otras grandes multinacionales como Morgan Stanley, Levis Strauss, Goodyear, Costco, Paypal o H&M lo han hecho en el mes que ha transcurrido de este a?o. Los relevos en las c¨²pulas no cesan. ¡°Si hasta 2012 o 2013 la rotaci¨®n en las 1.200 compa?¨ªas mundiales que estudiamos era casi plana, desde 2014 se empieza a producir una escalada que se va acelerando y a partir de 2019 gan¨® a¨²n m¨¢s velocidad, igual que ha ocurrido en los dos ¨²ltimos a?os. 2021, 2022 y 2023 han supuesto r¨¦cords en los movimientos en las c¨²pulas directivas globales¡±, explica Luis Urbano, socio del head hunter Heidrick & Struggles, que compara los 33 nombramientos de consejeros delegados registrados por su organizaci¨®n en 2014 con los 96 cambios que esas 1.200 empresas analizadas han protagonizado solo durante el primer semestre de 2023.

Espa?a no es ajena a esta tendencia. Un tercio de las empresas que cotizan en la Bolsa han estrenado consejero delegado entre 2019 y 2023, seg¨²n la empresa de b¨²squeda de ejecutivos Korn Ferry. ¡°Es un porcentaje muy significativo, pero el ratio se viene manteniendo m¨¢s o menos estable desde 2019, salvo por la bajada del a?o de la pandemia, que se compens¨® con mayores subidas en los dos ejercicios siguientes. En general, rotan en torno al 10% de los responsables de las empresas anualmente¡±, indica Jes¨²s Marrodan, socio de la compa?¨ªa.

Los protagonistas

Banco Santander, Unicaja, Tubos Reunidos, Pescanova, OHLA, Indra, Ezentis, Grifols, Cellnex y Airtificial pusieron una cara nueva en su cuadro de mando el a?o pasado: H¨¦ctor Grisi, Isidro Rubiales, Carlos L¨®pez de las Heras, Jorge Escudero, Luis Fernando Mart¨ªn Amodio, Jos¨¦ Vicente de los Mozos, C¨¦sar Revenga, Thomas Glazmann, Marco Patuano y Guillermo Fern¨¢ndez de Pe?aranda fueron los elegidos. Y este 2024 ya han anunciado relevos al menos Bankinter (Gloria Ortiz) y Viscof¨¢n (Jos¨¦ Antonio Canales). El sill¨®n de mando de los l¨ªderes est¨¢ caliente. De hecho, seg¨²n el estudio Sucesi¨®n y Buen Gobierno, elaborado por Luis Huete y Antonio N¨²?ez, sobre la base de 3.300 encuestas a empresas de todo tipo, no solo cotizadas en Bolsa, casi la mitad de ellas (el 47,2%) ha cambiado de consejero delegado en los ¨²ltimos tres a?os.

¡°Hasta la pandemia, afront¨¢bamos un proceso de acortamiento de la permanencia media del m¨¢ximo responsable en las organizaciones porque los ciclos de negocio se est¨¢n acelerando [de los 9,3 a?os de 2017 se ha pasado a los 7,2 de 2020, seg¨²n Russell Reynolds]. Con la covid, esta tendencia se fren¨® y en 2022 y 2023 ha vuelto a activarse como consecuencia de que las posiciones ejecutivas tienen que acomodarse a los cambios en la estrategia empresarial¡±, explica Mario Lara, director de Esade en Madrid.

Lara aprecia una variaci¨®n en las razones que est¨¢n forzando los relevos en las c¨²pulas: si antes de la pandemia los temas reputacionales ¡ªen general esc¨¢ndalos como el que pueda haber protagonizado recientemente el ex consejero delegado de BP, al no ser transparente con las relaciones que mantuvo con colegas de su compa?¨ªa¡ª eran los que obligaban a la sustituci¨®n de buena parte de los l¨ªderes, ahora estos motivos pierden fuerza. En su lugar, gana enteros la necesidad de disponer de un directivo para un ciclo diferente. Es la causa por la que el consejo de administraci¨®n de Cellnex decidi¨® apartar a Tob¨ªas Mart¨ªnez y nombrar a Marco Patuano, por ejemplo. Igual que los tradicionales cambios en el accionariado (aqu¨ª OHLA es el ejemplo). El estudio de Huete y N¨²?ez suma la falta de alineaci¨®n estrat¨¦gica o las tensas relaciones con los principales stakeholders o grupos de inter¨¦s (v¨¦ase el caso de Ignacio Mataix en Indra, que tambi¨¦n abordaba una etapa de negocio nueva, o el de Manuel Men¨¦ndez en Unicaja).

En cualquier caso, para el director de Esade en Madrid, los malos resultados de la organizaci¨®n siempre han sido el principal motivo para defenestrar al primer ejecutivo (por ejemplo en Grifols, con varias remodelaciones). Pedro Teixeira, director general para Espa?a y Portugal de Continental, lo tiene claro: ¡°Los objetivos de un l¨ªder son dos: el primero es obtener resultados. Si no eres capaz de conseguirlos, ya sabes lo que va a pasar: que muy pronto dejar¨¢s de ser l¨ªder. Y el segundo es ser capaz de desarrollar las competencias de los equipos¡±. Lo mismo puede decirse cuando la empresa no refleja su valor en Bolsa, raz¨®n por la que los dos fondos de inversi¨®n activistas en el capital de Danone lograron destituir a Emmanuel Faber en 2021.

Pero hay que tener cuidado. Y procurar que la sucesi¨®n en el cargo m¨¢s cr¨ªtico de una organizaci¨®n sea ordenada. Porque cuando el cambio se produce de forma precipitada, la compa?¨ªa es penalizada por el mercado. Los relevos no planificados disminuyen el valor en Bolsa de las empresas entre un 4% y un 5%, sostiene Jes¨²s Marrodan. Y no solo eso. Adem¨¢s, las firmas tardan de media 18 meses en recuperarse del desplome. El castigo es considerable.

Previsi¨®n

Por ello, todos los expertos consultados recomiendan a las corporaciones que elaboren planes de sucesi¨®n para que esta eventualidad quede cubierta, tal y como aconseja la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores y casi todos los reguladores del mundo. Sin embargo, solo un 40% de las compa?¨ªas espa?olas los tienen, indica Antonio N¨²?ez, socio responsable de la firma de selecci¨®n Parangon Partners. Casos como el de Cellnex han dejado patente que no estaba planificado el relevo, tras necesitar seis meses a partir de la dimisi¨®n de Tob¨ªas Mart¨ªnez para encontrar un sustituto, aprecian los expertos consultados, que tampoco ven un buen ejemplo en Indra. ¡°Casos como estos indican falta de previsi¨®n y esto afecta al valor de las empresas¡±, argumentan.

Los inversores preguntan cada vez m¨¢s sobre el plan de sucesi¨®n, admite Carlos S¨¢ez Gallego, director general de Georgeson para Espa?a y Portugal. ¡°El que afecta al primer ejecutivo tiene que estar perfectamente atado y dise?ado para que la empresa no se quede descabezada y esto genere incertidumbre entre los inversores¡±. Para abordar adecuadamente este proceso, las firmas de b¨²squeda y selecci¨®n de directivos (que tambi¨¦n realizan consultor¨ªa y, por tanto, estos planes) aconsejan empezar a elaborarlos dos o tres a?os antes de la salida del consejero delegado.

¡°Las empresas espa?olas hasta hace poco gestionaban la sucesi¨®n del director ejecutivo como una contingencia, pero ahora empiezan a preocuparse por dise?ar el plan de sucesi¨®n¡±, asegura el socio de Korn Ferry. ¡°Hay que tener en cuenta el protocolo de sucesi¨®n y en paralelo el plan de contingencia porque a veces no da tiempo a elaborarlo¡±, explica Mario Lara.

El relevo de Dolores Dancausa como primera ejecutiva de Bankinter y el de Domingo de Ampuero en Viscof¨¢n son ejemplos de una sucesi¨®n ordenada, a decir de los especialistas. Como tambi¨¦n lo fue en su d¨ªa la sustituci¨®n de Pablo Isla al frente de Inditex. Muchos de estos aciertos, la mayor¨ªa seguramente, tienen que ver con la procedencia del elegido. Si es una persona que asciende dentro de la organizaci¨®n, tiene m¨¢s posibilidades de encajar porque ya la conoce y lo conoce. Actualmente, el 77% de los nombramientos de consejeros delegados en las empresas que cotizan en los principales mercados burs¨¢tiles mundiales provienen de dentro de la compa?¨ªa.

¡°Los procesos que acaban nombrando a sucesores internos valiosos son los mejores, ya que el riesgo de los externos es muy fuerte¡±, aprecia Ram¨®n G¨®mez de Olea, socio responsable de Russell Reynolds en Espa?a. Adem¨¢s, resultan menos costosos y permanecen en el puesto 1,4 a?os m¨¢s de media. Hay una relaci¨®n clara, en palabras de Arturo Llopis, socio de su competidora Spencer Stuart: ¡°Cuando hay crisis, los consejeros delegados vienen de fuera y, cuando no la hay, como ahora, proceden de dentro de la organizaci¨®n¡±.

Precipitaci¨®n

Cambiar al m¨¢ximo responsable de una empresa es una decisi¨®n arriesgada. Porque necesita encajar en la empresa, con la plantilla, la cultura¡­ por eso debe ser una decisi¨®n reposada, seg¨²n Guido Stein. ¡°Contratar r¨¢pido y despedir r¨¢pido liga mal con obtener unos resultados sostenibles. Y aunque hay gente que dirige mal y es necesario cambiarla, a menudo la precipitaci¨®n lleva a tomar decisiones poco acertadas¡±, agrega.

A veces hay que tomarlas porque, por ejemplo, en sectores como el tecnol¨®gico o el energ¨¦tico, la inflaci¨®n salarial es tal, que los ejecutivos saltan de una empresa a otra a golpe de talonario sin posibilidad de llevar adelante un proyecto. As¨ª lo explican Carmen Tu?as e Isabel Reija, socias de la empresa de selecci¨®n de ejecutivos Amrop Espa?a, que son conscientes de que la aparici¨®n de un head hunter en la vida de los altos cargos es otro de los motivos para que se lancen a una nueva compa?¨ªa.

Ellas coinciden con Miguel Pardo, presidente para Portugal de Vistage, la mayor asociaci¨®n de directivos del mundo con 37.000 socios en una treintena de pa¨ªses, en que la rotaci¨®n en las medianas empresas se aprecia fundamentalmente en el comit¨¦ de direcci¨®n, ¡°de manera que el consejero delegado se est¨¢ encontrando con la dificultad de atraer gente. No localiza candidatos que puedan sustituirlo¡±. Porque, como indica el profesor del IESE, ¡°en muchas compa?¨ªas antes de sacrificar al l¨ªder existe una movilidad muy acusada en el comit¨¦ de direcci¨®n. Y hay figuras como los m¨¢ximos ejecutivos de Iberdrola, ACS, Telef¨®nica o Naturgy que sobreviven muchos a?os en el cargo cambiando a los que tienen por debajo¡±.

¡°La figura del consejero delegado tiene un plazo. Aunque hay l¨ªderes de ¨¦xito que est¨¢n 20 a?os, generalmente su vida suele ser mucho m¨¢s corta [casi 12 a?os en Espa?a y 7 en Estados Unidos, seg¨²n Korn Ferry]. Cuando entras en una compa?¨ªa tienes mucho impacto, pero luego ese impacto se operativiza¡±, se?ala Luis Abad, consejero delegado de Cap Gemini.

Y es un rol que est¨¢ cambiando como consecuencia de unos desaf¨ªos que se han multiplicado considerablemente en los ¨²ltimos tiempos y que tienen que ver con asuntos que van desde lograr cero emisiones a lidiar con la alta inflaci¨®n, con los continuos problemas de la cadena de suministro, la irrupci¨®n de la inteligencia artificial o la posibilidad de reestructuraci¨®n dadas las inciertas perspectivas econ¨®micas. Ante tanta presi¨®n, Russell Reynolds asegura que est¨¢ aumentando la frecuencia con que los consejeros delegados dejan sus funciones citando presi¨®n u otras prioridades vitales. No hay que olvidar, indica el presidente de Vistage, que el 72% de los l¨ªderes sufren infartos, ictus o divorcios debido a su modo de vida. Por ello, a?ade el cazatalentos, cada vez m¨¢s consejos de administraci¨®n buscan directivos menos visibles y menos famosos, que liderar¨¢n un equipo, marcar¨¢n la agenda, pero ya no ser¨¢n los ¨²nicos que tomen las decisiones. ¡°Los directores ejecutivos del futuro puede que sean menos visibles que sus predecesores, pero ser¨¢n a¨²n m¨¢s poderosos en realidad, ya que tendr¨¢n la fuerza de numerosos l¨ªderes detr¨¢s de ellos¡±, agrega Russell Reynolds.

Mujeres: pocas, con m¨¢s despidos y menos tiempo en el cargo

Ser mujer es un castigo. Se mire por donde se mire, las diferencias de g¨¦nero en las c¨²pulas empresariales mundiales son como asomarse al abismo. Penalizaci¨®n tras penalizaci¨®n. Pero empecemos por el principio: el a?o pasado solo 22 personas designadas para dirigir empresas globales eran mujeres de las 178 que recoge en total el estudio de Russell Reynolds. Cada a?o suelen producirse avances en la equidad, si bien contin¨²an muy lejos de ser suficientes en cualquier lugar del globo. Porque no solo es que se contraten menos f¨¦minas para liderar corporaciones. Adem¨¢s, ellas son despedidas del cargo con mayor asiduidad que la de sus hom¨®logos masculinos: en concreto un 34% frente al 25% de los hombres. De ah¨ª que no resulte extra?o que la permanencia en el puesto de consejera delegada sea m¨¢s ef¨ªmera para ellas. La firma de head hunters asegura que la duraci¨®n media global en la posici¨®n es de 4,1 a?os por los 8,7 a?os que pasan sus hom¨®logos masculinos. La brecha en las compa?¨ªas del ¨ªndice estadounidense S&P 500 es todav¨ªa m¨¢s elevada: las directivas mantuvieron sus funciones 2,1 a?os al tiempo que sus pares hombres lo hac¨ªan 9,9 a?os. Y ello es debido, explica la compa?¨ªa, a que las mujeres suelen ser nombradas para estos puestos en momentos especialmente dif¨ªciles para las organizaciones. ¡°Las directoras ejecutivas son penalizadas m¨¢s severamente que los hombres en los medios por dos cosas: desempe?o deficiente o por cualquier percepci¨®n de arrogancia o b¨²squeda de protagonismo¡±, explica Laura Sanderson, de Russell Reynolds en el Reino Unido. ¡°Si eres mujer, est¨¢s bajo presi¨®n para tener un desempe?o visiblemente superior, y ?pobre de ti si parece que disfrutas demasiado en el rol de consejera delegada!¡±, zanja.

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