Atr¨¢palo, el gran term¨®metro del ocio, a¨²n est¨¢ tibio

La historia de Atr¨¢palo, compa?¨ªa especializada en la venta online de viajes y ocio, est¨¢ marcada por dos crisis. La primera es el fin de la fiesta puntocom. La empresa naci¨® en el a?o 2000 en un bar durante una conversaci¨®n entre cuatro amigos ¡ªIgnacio Sala, Manuel Roca, Ignacio Giral y Marek Fodor, que hoy siguen teniendo la mayor¨ªa del capital, aunque Fodor ya no est¨¢ en el equipo directivo¡ª y no era el mejor momento para atraer inversores. La segunda crisis que ha marcado su trayectoria tiene un origen bien distinto ¡ªla pandemia de la covid-19¡ª y a¨²n est¨¢n recuper¨¢ndose de su impacto.

Ignacio Sala, actual director de Marketing de Atr¨¢palo, cree que el pinchazo de la burbuja de internet a principios del siglo XXI les puso las cosas m¨¢s dif¨ªciles en el arranque del proyecto, pero tambi¨¦n les dio un ba?o de realidad. ¡°No hay mal que por bien no venga, conseguimos menos financiaci¨®n, pero hicimos una gesti¨®n m¨¢s prudente¡±, destaca el cofundador. A pesar de las dificultades, el negocio fue echando ra¨ªces, la facturaci¨®n creci¨® r¨¢pido y con ella lleg¨® pronto la rentabilidad. ¡°Est¨¢bamos cogiendo la ola y hab¨ªa que meter gas a fondo. Ya no ¨¦ramos una start-up, nos hab¨ªamos convertido en una pyme, peque?a pero matona¡±, recuerda.

El ¨¦xito atrajo la atenci¨®n de los fondos de capital riesgo y en 2007 Tiger Global adquiri¨® el 36% del capital. Estuvo en el accionariado hasta 2019, cuando decidi¨® hacer las maletas. Ante la ausencia de interesados, los fundadores recompraron las acciones. El movimiento en la propiedad lleg¨® poco antes de los confinamientos provocados por el coronavirus. Esta situaci¨®n supuso un frenazo en seco para empresas como Atr¨¢palo, que tienen el ocio como el eje de su negocio. La facturaci¨®n se desplom¨® un 80% en 2020. ¡°Fue horrible. En 2022 empezamos a recuperar algo de negocio y esa mejor¨ªa se consolid¨® en 2023¡å, se?ala Sala. ¡°No hemos cambiado el modelo de negocio y seguimos siendo intermediarios con un abanico grande de productos. Tan solo intentamos adaptarnos a las nuevas tendencias¡±, a?ade.

La plataforma barcelonesa cerr¨® el pasado a?o con una facturaci¨®n de 230 millones de euros. Se trata de un 5% m¨¢s que el ejercicio anterior, pero todav¨ªa lejos de los 340 millones de ingresos obtenidos en 2018. La compa?¨ªa cuenta con 500.000 clientes activos y una plantilla de 300 empleados. ¡°Nos encantar¨ªa decir que en 2024 podr¨ªamos volver a tener una facturaci¨®n similar a la que ten¨ªamos antes de la pandemia, pero notamos que la cosa va m¨¢s lenta de lo que nos gustar¨ªa¡±, reconoce el responsable de Marketing. Atr¨¢palo es un buen term¨®metro del optimismo de los consumidores: ¡°Cuando la situaci¨®n pol¨ªtica y econ¨®mica marchan bien, el ocio tambi¨¦n. Cuando el contexto empeora, se nota. Los viajes pasan de internacionales a nacionales y estos a locales¡±.

La estructura de negocio de Atr¨¢palo est¨¢ dominada por los llamados ¡°verticales vacacionales¡± ¡ªventa de habitaciones de hoteles, billetes de vuelo y de tren¡ª, una actividad que aporta hasta el 70% de la facturaci¨®n. El resto de los ingresos procede de otras actividades, como cruceros o viajes de empresa. Esta ¨²ltima ¨¢rea inclu¨ªa hasta 2019 ofertas para restaurantes. ¡°Fue un dolor de cabeza. Fuimos los reyes de la venta de talonarios de noches de hotel y pensamos que funcionar¨ªa igual con restaurantes, pero fue un fracaso. Luego lo transformamos en un sistema de reservas de mesas, pero lleg¨® El Tenedor y nos pas¨® por delante. Lo hicieron mejor, y nosotros no logramos rentabilizar este vertical y lo cerramos¡±, reconoce Sala.

Tambi¨¦n tropezaron en su expansi¨®n internacional y tuvieron que cerrar las oficinas en Francia e Italia. ¡°En Italia pecamos de listos. Abrimos oficina desde Espa?a, pero en un pa¨ªs con tantas leyes proteccionistas, no puedes desarrollar tu marca si no tienes presencia f¨ªsica, ya que no puedes hacer promociones¡±. En Francia ocurri¨® algo parecido. La apuesta por Latinoam¨¦rica tampoco fue un camino de rosas. En Brasil tuvieron que echar el cierre. M¨¦xico no acaba de carburar y est¨¢n a la espera de enviar un nuevo equipo este a?o para reactivar el mercado. A pesar de las dificultades, siguen expandi¨¦ndose: la regi¨®n latinoamericana aporta el 40% de los ingresos totales de Atr¨¢palo gracias a Chile, Per¨², Colombia y Argentina, y de forma m¨¢s residual a Panam¨¢ y Costa Rica.

Con un crecimiento org¨¢nico y sin rondas de financiaci¨®n, Sala esgrime que siempre han seguido el mismo camino: invertir los beneficios que reportaba el mercado espa?ol ¡ªla empresa es reacia a facilitar la cifra de ganancias¡ª para sacar a flote el resto de pa¨ªses. Una apuesta por el crecimiento org¨¢nico que ha tenido alguna excepci¨®n, como en 2010, cuando invirtieron un mill¨®n de euros para adquirir una participaci¨®n significativa en el portal de venta de entradas Ticketea. Aunque la aventura dur¨® un par de a?os. ¡°Compet¨ªamos por los mismos clientes. As¨ª que lo mejor fue vender y recuperar la inversi¨®n. Ah¨ª se acab¨® la aventura por comprar empresas¡±. Aun as¨ª, el cofundador asegura que si hubiera una oportunidad la analizar¨ªan, pero no forma parte de su proyecto.

El plan estrat¨¦gico de Atr¨¢palo pasa tambi¨¦n por enriquecer la cartera de productos y servicios como el combinado de venta de entradas con escapadas y actividades, a?adir nuevos servicios en nichos deportivos con los que no hab¨ªan experimentado, lanzar paquetes de viajes m¨¢s experienciales o fidelizar consumidores con su sistema de suscripci¨®n anual Smart, con un precio de 49,95 euros al a?o, con el que conseguir mejores precios, y que ya suma m¨¢s de 100.000 clientes. ¡°Tratamos de identificar las nuevas demandas de la gente, fidelizar a los clientes y conseguir mejores precios. Si tenemos muchos clientes podemos abaratar precios de hoteles, espect¨¢culos, vuelos¡­ Con estas diferencias amortizan la cuota y conseguimos que repitan y que se les olvide ir al competidor¡±, dice Sala.

Cruceros

Tambi¨¦n han estructurado el vertical de viajes de empresa, que ahora supone un 5% de su facturaci¨®n, y por el que apuestan por ofrecer servicios m¨¢s personalizados, y han remodelado la oferta de cruceros, una v¨ªa en alza que han recuperado despu¨¦s de la pandemia. ¡°Nunca ha sido nuestro producto estrella y no part¨ªamos de ventas como las de vuelos o entradas, pero con los nuevos desarrollos hemos conseguido crecer¡±, destaca el directivo.

Otra de sus apuestas es el mercado hotelero europeo para el que en 2018 crearon el portal CatchIT, 100% propiedad de Atr¨¢palo, con el que impulsar la venta en pa¨ªses como Alemania, Italia, Francia, Portugal o el Reino Unido. Un futuro por escribir en el que Atr¨¢palo se enfrenta a competidores como eDreams, Booking, Expedia o Trivago, pero en el que Sala argumenta que su situaci¨®n es diferente: ¡°Nosotros solucionamos el ocio en general, el resto no tiene nada tan completo. Adem¨¢s, contamos con Atr¨¢palo Social, en el que organizamos el redondeo solidario en el que colaboran los clientes, con el que obtenemos entre 6.000 y 14.000 euros, y lo destinamos a distintas asociaciones y ONG para que lo inviertan en ocio¡±, concluye

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