Enrique Riquelme (Cox Group): ¡°Nuestro objetivo es estar en el Ibex 35, pero depende de a qu¨¦ precio¡±

Hace poco m¨¢s de un a?o que Cox Energy, un grupo industrial que opera en el sector de la energ¨ªa, se hizo con los restos humeantes de Abengoa tras una de las suspensiones de pago m¨¢s sonadas en la historia empresarial espa?ola. La compa?¨ªa liderada por Enrique Riquelme (Cox, Alicante, 35 a?os) pag¨® 564 millones de euros por los activos m¨¢s valiosos del antiguo gigante andaluz. Cox Energy hab¨ªa nacido casi una d¨¦cada antes para revolucionar el panorama energ¨¦tico, en un momento en que empezaba a apostarse por las renovables. La compa?¨ªa gestiona proyectos de construcci¨®n de plantas renovables, participando en toda la cadena de valor, incluyendo las actividades de EPC (ingenier¨ªa, compras y construcci¨®n) y operaci¨®n y mantenimiento, as¨ª como las concesiones.

Durante meses Riquelme ha estado reordenando la estructura del nuevo grupo y dise?ando la estrategia. Tras una pesada digesti¨®n de m¨¢s de 500 filiales procedentes de Abengoa, Cox Energy est¨¢ lista para subir un pelda?o m¨¢s con la intenci¨®n de salir a Bolsa con el objetivo de ascender en poco tiempo al selectivo espa?ol, Ibex 35. El presidente de Cox Group ha viajado esta semana a Cartagena de Indias, en Colombia, para participar en un encuentro con empresarios latinoamericanos organizado por el Consejo Empresarial Alianza por America Latina (CEAPI) ¡ªque invit¨® a varios medios de comunicaci¨®n , entre ellos EL PA?S¡ª donde espera hacer contactos y negocios mientras ultima sus planes para sacar la compa?¨ªa a la Bolsa. Riquelme aclara durante la conversaci¨®n con este peri¨®dico que ¡°nunca ha financiado ni directa ni indirectamente a Alvise P¨¦rez¡±, el l¨ªder de Se Acab¨® la Fiesta, el partido pol¨ªtico de extrema derecha que ha obtenido representaci¨®n en las pasadas europeas.

Pregunta. Se cumple un a?o de la adjudicaci¨®n de los restos de Abengoa, ?C¨®mo ha sido la digesti¨®n?

Respuesta. Fue dif¨ªcil hacernos con la empresa. Hab¨ªa ciertas incertidumbres por las caracter¨ªsticas que ten¨ªa una compa?¨ªa global y las dificultades para verla hasta la profundidad que quer¨ªamos. Pero la sorpresa fue muy positiva. Ten¨ªamos reservado un colch¨®n para hacer frente a posibles sorpresas negativas, pero lo que nos encontramos fueron cosas muy positivas.

P. Cuando el concurso de Abengoa, las autoridades y el juez advert¨ªan de la dificultad de definir el per¨ªmetro del grupo, porque hab¨ªa una mara?a con cientos de empresas. ?Como ha reordenado todo?

R. Eso fue uno de los temas principales. Compramos un paquete con alrededor de 500 compa?¨ªas y un lienzo en blanco para poder ordenarlas de la forma que quisi¨¦ramos. La estructura que ten¨ªa no ten¨ªa ning¨²n sentido para nosotros. Era una mara?a, con operaciones entrecruzadas, algo s¨²per complejo, que nosotros no llegamos a entender. Decidimos reestructurarla. Vimos que la estructura que ten¨ªa sentido era la especializaci¨®n, en agua y energ¨ªa. Ahora tenemos Abengoa Water y Cox Energy, y por encima el corporativo, Cox Group. Creo que hemos creado una compa?¨ªa tremendamente f¨¢cil de entender, con una cuenta de resultados muy sencilla y donde hemos empoderado las 11 regiones globales donde operamos.

P. ?Se plantean desinversiones de algunas de activos o negocios que no se ajusten a la actividad principal del grupo?

R. Antes y despu¨¦s de la adjudicaci¨®n de Abengoa tuve dos compromisos. El primero era que no iba a despedir. Era consciente de que no ten¨ªamos contratos y hab¨ªa que empezar a contratar nada m¨¢s adjudicarse. El segundo compromiso era que no ¨ªbamos a desinvertir, ni vamos a apalancar ning¨²n activo, aunque no sean estrat¨¦gicos. No va a haber ni un m¨ªnimo gesto hacia ese lado. Necesitamos ganar confianza. No solo no desinvertimos, sino que estamos invirtiendo m¨¢s. Durante este plan estrat¨¦gico no vamos a desinvertir nada, a ser que se abra una s¨²per oportunidad o en un pa¨ªs concreto.

P. El plan estrat¨¦gico incluye inversiones por 3.000 millones de euros. ?En qu¨¦ consiste?

R. Es un plan de entre 2.500 y 3.000 millones de euros. Ese es el m¨ªnimo. Ya tenemos la financiaci¨®n para hacerlo, a trav¨¦s de proyectos estructurados para quedarnos en propiedad los activos para gestionarlos a largo plazo. Nos permite cumplir con nuestro plan estrat¨¦gico que consiste en llegar al 2027 con unas ventas de 3.000 millones y 600 millones de beneficio bruto de explotaci¨®n (ebitda). Pensaba que iba a tardar un poco m¨¢s en estabilizar la empresa. Un a?o y medio o algo m¨¢s, pero se ha hecho antes porque la empresa estaba mucho mejor de lo que pens¨¢bamos y por el m¨¦rito de los que ya estaban. El plan Apollo, como lo hemos bautizado, se ha estructurado con activos de proyectos reales, muy avanzados y tangibles que ya ten¨ªamos en cartera. Este plan est¨¢ dise?ado con activos en Marruecos, en Espa?a, Am¨¦rica Latina y Estados Unidos.

P. ?Qu¨¦ tipos de activos son?

R. Queremos ampliar a¨²n m¨¢s nuestra cartera de activos en agua, mejorar los que tenemos. Invertir en agua, especialmente en desalaci¨®n y en irrigaci¨®n, es nuestra prioridad absoluta en este momento. Somos n¨²mero uno en este sector y no queremos dejar de serlo. Tenemos una tecnolog¨ªa muy buena, que para nosotros es clave. El invertir en agua significa que vas a tener que invertir en energ¨ªa, porque los costes de este negocio son mayoritariamente en energ¨ªa y tenemos la divisi¨®n de energ¨ªa. La siguiente prioridad es generaci¨®n de energ¨ªa, estamos desarrollando nuevas tecnolog¨ªas y coinvirtiendo con otros grupos internacionales que tienen tecnolog¨ªas parecidas para ver c¨®mo podemos desarrollarlas.

P. ?El plan de salida a Bolsa tiene que ver con la financiaci¨®n de ese plan de inversiones?

R. No necesariamente. Es por la transparencia. Creo que por las turbulencias que pas¨® Abengoa, la transparencia nos qu¨ªntupla el valor.

P. Pero tendr¨¢ m¨¢s exigencias de gobierno corporativo.

R. Con independencia de que estemos cotizados, en el consejo somos 14 personas. Todos independientes, excepto mi socio y yo.

P. ?Qu¨¦ valoraci¨®n esperan?

R. No le puedo decir.

P. Se habla de rangos de entre 1.000 y 1200 millones.

R. Ojal¨¢ pudi¨¦semos llegar a ese n¨²mero, que estar¨ªa dentro de nuestros ratios.

P. ?Y el porcentaje de colocaci¨®n?

R. Entre el 25 y el 30%. Si salimos a Bolsa, uno de los hitos es ir al Mercado Continuo, pero muy pronto estar¨ªamos en ratio de valoraci¨®n en el Ibex 35. Ese ser¨ªa el principal objetivo que tendr¨ªamos, pero para eso necesitas liquidez en la acci¨®n. Como accionista quieres estar en el Ibex 35 porque te da m¨¢s cosas. Pero depende de a qu¨¦ precio.

P. Ha hecho varias declaraciones en las que remarca en que la compa?¨ªa no est¨¢ muy endeudada. Pero pag¨® 564 millones por Abengoa. ?De d¨®nde saca el dinero?

R. Cuando fuimos a pagar hab¨ªamos desinvertido unos activos en Espa?a. Nos vimos en un momento en que ten¨ªamos caja. Surgi¨® la oportunidad de Abengoa y dijimos ¡°nos metemos¡±. Nos planteamos si ¨ªbamos a buscar a alguien m¨¢s o no. Decidimos ir solos. Reinvertimos la caja que ten¨ªamos. Los accionistas metimos m¨¢s caja. Por eso nos sentimos tan c¨®modos y pudimos hacer el proceso tan r¨¢pido.

P. ?C¨®mo afectar¨¢ el plan estrat¨¦gico al grupo?

R. Sobre el plan de inversi¨®n Apollo, si ampliamos capital por 350 millones de euros, m¨¢s los Project finance y lo inviertes en activos y luego te apalancas hasta una vez ebitda con deuda corporativa, con buen rating. Y luego puedes hacer otros 300 o 400 millones de inversi¨®n a cinco a?os. Con eso superas el plan de inversiones. Eso te lleva a superar ampliamente las cifras previstas para 2027, con una deuda corporativa de menos de una vez ebitda y con un beneficio bruto de explotaci¨®n que el 70% sea recurrente por flujos de caja. Ese es el foco. Si lo hacemos bien estaremos multiplicando por cuatro o por cinco el valor actual del grupo por nosotros mismos. Ese es el plan. No hay otro. El foco es agua y energ¨ªa, integrados verticalmente.

P. ?Qu¨¦ diferencia hay entre la gesti¨®n del negocio del agua y la gesti¨®n el¨¦ctrica? Vuestro origen es el¨¦ctrico, pero desconoc¨ªais el negocio del agua.

R. Es un negocio diferente porque hemos entrado cuando el equipo actual era l¨ªder global en eso. Acaba de terminar la construcci¨®n de la mayor desaladora del mundo. Me siento fundador porque ha sido como una refundaci¨®n. Son negocios que gestionar diferente: en energ¨ªa es m¨¢s oportunista. Pero en agua las barreras de entrada son muy superiores a las de energ¨ªa. Los m¨¢rgenes son tambi¨¦n diferentes.

P. ?Diferentes, son m¨¢s altos?

R. S¨ª. M¨¢s altos, no por el activo como tal, sino por los subnegocios que estamos viendo para el futuro. El agua todav¨ªa tiene capacidad de seguir bajando el coste tanto de la inversi¨®n como de costes de funcionamiento. La energ¨ªa es un commodity m¨¢s. Hay mucho negocio con la irrigaci¨®n. Tenemos un plan muy agresivo, lo tenemos muy claro que hay que sembrarlo para desarrollarlo en los pr¨®ximos a?os. Ah¨ª cambian los n¨²meros, los m¨¢rgenes, cambia todo.

P. Ya que estamos aqu¨ª, en Colombia, qu¨¦ representa Am¨¦rica Latina para el grupo.

R. Respecto al plan de inversi¨®n, lo que est¨¢ previsto es que aproximadamente es un 25% es Marruecos y Espa?a. En Norteam¨¦rica va un 30% y Latinoam¨¦rica sobre un 45%.

P. ?Qu¨¦ riesgo tienen? Despu¨¦s de lo que ocurri¨® con Abengoa, hay quien piensa que Abengoa puede contaminar en vez de que vosotros la salv¨¦is.

R. En un principio me dec¨ªan ¡®pero est¨¢s loco?, ?las vas a juntar? Hubo una oportunidad tremenda en este proyecto. Despu¨¦s de meses estudi¨¢ndolo nos sorprendi¨® cuando entramos porque vimos el enorme talento, que te permite crear beneficios muy r¨¢pido. Autom¨¢ticamente decid¨ª que ¨ªbamos a integrar los dos grupos. Cuando fu¨ª a por Abengoa, hab¨ªa visto otras compa?¨ªas, porque est¨¢bamos en un punto en que busc¨¢bamos tama?o, porque o pasas de los 1000 millones mil o si te quedas por debajo juegas en otra liga, que es muy dif¨ªcil en infraestructuras. Necesit¨¢bamos tama?o. El tama?o te da rating, te da financiaci¨®n, te da muchas cosas. Puedes pagar y atraer mejor talento.

P. La decisi¨®n de salida a Bolsa a¨²n no es definitiva. ?De qu¨¦ depende?.

R. Tenemos encima de la mesa la decisi¨®n de salir a bolsa, estamos siguiendo el plan a rajatabla, pero estamos muy tranquilos porque una de las opciones es esperar. En el Consejo decidiremos al final. Tenemos los proyectos, tenemos el dinero, tenemos una compa?¨ªa sana, ya estabilizada. Si esperamos a la mitad del plan Apolo tendremos un valor diferente. Estamos en esa disyuntiva.

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