C¨®mo integrar plantillas tras una fusi¨®n empresarial

Mientras se fragua la oferta de compra de BBVA sobre Banco Sabadell, las plantillas de ambas entidades est¨¢n inquietas. En Espa?a superan los 21.600 y 12.700 empleados, respectivamente. Trabajadores que son conscientes de que ninguna de las fusiones anteriores se ha saldado sin acometer un recorte de personal. De hecho, el sector bancario ha perdido cerca de 140.000 empleados a costa de crisis y uniones de entidades desde 2008, seg¨²n Jos¨¦ Mar¨ªa Mart¨ªnez, secretario general de la Federaci¨®n Estatal de Servicios de CC OO. Y, a su juicio, esta no iba a ser una excepci¨®n si es que finalmente llega a buen puerto. Pero antes de que se produzca, Sabadell se defiende de la opa hostil de su rival alertando a la CNMV de que puede provocar la fuga de sus mejores ejecutivos.

Aunque generalmente con las integraciones suele sobrar gente, pues en su mayor¨ªa se llevan a cabo para conseguir sinergias, opina Marcos Sanz, socio de la consultora de recursos humanos Peoplematters, no siempre es as¨ª, como est¨¢ ocurriendo con las fusiones silenciosas que est¨¢ protagonizando el sector alimentario. O como ha sucedido con la adjudicaci¨®n el pasado mes de julio a la empresa de energ¨ªa renovable Cox de la ingenier¨ªa en concurso de acreedores Abengoa. Desde septiembre ambas operan bajo un mismo techo como Coxabengoa, en la que ¡°se ha apostado por mantener todo el empleo porque estamos en crecimiento y todas las semanas hacemos fichajes¡±, explica Pablo Barrasa, su director de recursos humanos, que cuenta con 117 posiciones abiertas en la actualidad y realiz¨® 367 contrataciones el a?o pasado, que este pretende duplicar.

Abordar las integraciones de plantilla tras una fusi¨®n supone, en primer lugar, dibujar la imagen del negocio unificado (la newco, como se conoce en t¨¦rminos sajones, apunta Cristina Hebrero, socia responsable de Personas & Cambio de KPMG), su cultura y su organizaci¨®n. A partir de ah¨ª se decide el liderazgo que acometer¨¢ el nuevo proyecto, ¡°que define mucho el cambio cultural que se va a dar, si se impone o no el criterio del comprador¡±, precisa Hebrero. Idealmente, debe ser una mezcla de ambas empresas, indican ambos expertos. El siguiente trabajo es identificar a los colectivos cr¨ªticos para impedir que se vayan en el ¨ªnterin del proceso de fusi¨®n que suele generar inquietud. Planificar la dimensi¨®n de la plantilla (hay que anticipar fricciones y promover la comunicaci¨®n) y unificar pol¨ªticas de recursos humanos (compensaci¨®n, relaciones laborales, procedimientos de desarrollo y selecci¨®n de talento...) ser¨ªan las siguientes etapas.

En la nueva sede de Coxabengoa de Palmas Altas en Sevilla y ya con un sistema de gesti¨®n com¨²n, la clave del proceso de unificaci¨®n de ambas empresas ha sido la comunicaci¨®n interna, destaca Barrasa: cuatro jornadas en las que el comit¨¦ ejecutivo explicaba la situaci¨®n de los avales y el plan estrat¨¦gico a todos los trabajadores (cerca de 9.000 empleados, solo 100 procedentes de Cox) y marcaba los objetivos a conseguir.

¡°El secreto de que Abengoa siga viva y de que Cox vaya a crecer a doble d¨ªgito son las personas: o tienes un equipo comprometido o no vas ni a la vuelta de la esquina¡±, afirma el director de recursos humanos, que a?ade que para el personal procedente de Abengoa tener un nuevo proyecto cuando parec¨ªan abocados a la desaparici¨®n ha sido un revulsivo, algo que se deja notar en la rotaci¨®n, que ha pasado del 23% del a?o pasado al 8% actual. ¡°El ¨ªndice de satisfacci¨®n del personal es el mejor de la serie hist¨®rica¡±, presume.

La uni¨®n de dos culturas dispares, ¡°que s¨ª comparten el gen internacional¡±, en Coxabengoa se ha saldado con la introducci¨®n de una direcci¨®n y procedimientos de ambas empresas, los que funcionaban de Abengoa tras su larga trayectoria, como pueda ser el que se utiliza en la prevenci¨®n de riesgos laborales, y la rapidez en la toma de decisiones de Cox, destaca el ejecutivo.

De velocidad es de lo que presume Masorange, la compa?¨ªa resultanante de la suma de las operadoras telef¨®nicas M¨¢sm¨®vil y Orange, con m¨¢s de 2.000 y 6.500 empleados, respectivamente. Su directora general de Personas, M¨®nica All¨¦s, no puede estar m¨¢s satisfecha de la rapidez con que se ha acometido la uni¨®n de ambas plantillas: ¡°Llevamos solo mes y medio de integraci¨®n y hemos hecho muchas cosas: tenemos la comunicaci¨®n, la organizaci¨®n dise?ada, sabemos d¨®nde est¨¢n las personas, qui¨¦nes son sus jefes y cu¨¢les son los pilares estrat¨¦gicos¡±, enumera.

Como el proceso de autorizaci¨®n por parte de la Comisi¨®n Europea de la fusi¨®n para crear el mayor operador de telecomunicaciones espa?ol por n¨²mero de accesos ha sido muy largo, explica All¨¦s, estos meses han permitido definir los pasos a dar. Lo primero era transmitir tranquilidad y estar cerca de los equipos, dice la ejecutiva. Para ello la direcci¨®n reuni¨® a 3.000 empleados en el WiZink Center de Madrid (y otros 2.000 en remoto) a fin de presentar al nuevo equipo directivo, la nueva marca y para dar a conocer las prioridades estrat¨¦gicas de Masorange, donde su consejero delegado, Meinrad Spenger, declar¨® que descartaba un expediente de regulaci¨®n de empleo (ERE).

¡°Al tercer d¨ªa de aprobarse la operaci¨®n en las sedes de la compa?¨ªa ya se hab¨ªa colocado la nueva marca y dado un paquete de bienvenida a cada empleado¡±, cuenta. Ahora la compa?¨ªa est¨¢ abordando lo que llama talleres de integraci¨®n, en los que se explica el prop¨®sito y la visi¨®n de la operadora y se trata de afianzar la colaboraci¨®n entre los equipos. Y est¨¢ asentando la metodolog¨ªa agile en sus formas de trabajar y recualificando a sus empleados. ¡°Vamos midiendo los pasos, pero el proceso es largo; nunca acaba¡±, admite All¨¦s. De hecho, los consultores hablan de que han de pasar a?os hasta que los empleados dejen de decir ¡°nosotros¡± y ¡°ellos¡± y la unificaci¨®n sea una realidad. ¡°Normalmente el proceso dura unos tres a?os, aunque la fusi¨®n real no se produce hasta que entran nuevas generaciones y se jubilan las que conocieron las compa?¨ªas originarias¡±, mantiene Cristina Hebrero.

Escollos habituales

El 1 de junio M¨¢sorange dio otro paso en su unificaci¨®n: estrenar¨¢ una nueva sede en Madrid. Una prioridad que pretende soslayar algunos de los tradicionales escollos de las integraciones. Los primeros son los choques jer¨¢rquicos, seg¨²n el socio de People Matters: las direcciones se duplican y a menudo hay que decidir entre los mandos intermedios que se quedan como tales. Cuidado con tardar con en el reparto de puestos, en dar certezas a los empleados, tenga en cuenta que la competencia suele aprovechar estos momentos para robar empleados, avisa Hebrero. ¡°Cuanto m¨¢s dure el proceso, m¨¢s riesgos hay¡±, opina la socia de KPMG, que aconseja proteger a los perfiles cr¨ªticos. Despu¨¦s hay que evitar los rumores de pasillo, que suelen tener que ver generalmente con los sueldos (¡°la compensaci¨®n es cr¨ªtica¡±, seg¨²n Marcos Sanz) o cosas tan mundanas como si la nueva empresa quita el tique restaurante o el m¨®vil.

En los bancos, asegura el representante de CC OO, los mayores problemas suelen darse en los cambios en la cultura de atenci¨®n al cliente, en la elecci¨®n de la gente con la que se cuenta y donde trabajar¨¢, la l¨ªnea directiva y la integraci¨®n del sistema inform¨¢tico de las entidades fusionadas. Dentro de poco comprobaremos si son los que se repiten o no con BBVA y Sabadell en caso de boda.

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