El due?o de Iberia es la estrella de la Bolsa espa?ola: estos son los motivos

IAG, nacida en 2011, es la matriz de filiales como British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus, Level, IAG Loyalty, IAG Cargo y posee el 20% del capital de la tambi¨¦n espa?ola Air Europa. Tras unos a?os turbulentos, la aerol¨ªnea angloespa?ola vuela en Bolsa. Sus acciones suben m¨¢s de un 60% desde enero y compite de cerca con el Banco Sabadell para ser el valor que m¨¢s se revaloriza del Ibex en 2024.

Se trata de un panorama muy diferente al que dej¨® la pandemia en el conjunto de las aerol¨ªneas mundiales con el par¨®n de la actividad en 2020. Ese curso, IAG perdi¨® 6.920 millones de euros, que contrastan con los 2.655 millones ganados en 2023 y con los 2.340 millones obtenidos hasta septiembre de este a?o, con unos ingresos de 24.053 millones de euros. Como indica Juli¨¢n P¨¦rez, analista de Intermoney, ¡°IAG vuelve a ser la aerol¨ªnea tradicional europea m¨¢s rentable, acerc¨¢ndose a la rentabilidad de la compa?¨ªa de bajo coste Ryanair. Sus resultados de tercer trimestre batieron las estimaciones y vuelve a ser ¨²nica aerol¨ªnea europea en mejorar m¨¢rgenes¡±. Estos buenos n¨²meros tambi¨¦n se explican, seg¨²n los analistas que cubren el sector, por la favorable posici¨®n geogr¨¢fica de sus hubs (centros) de Madrid y Londres respecto a las conexiones con Am¨¦rica del Norte y del Sur, y al comportamiento del turismo, sobre todo en Espa?a, que ha alcanzado cifras r¨¦cord. Otros de los datos que apuntalan sus cifras es la evoluci¨®n de la deuda neta que se ha reducido en unos 3.000 millones, hasta 6.200 millones (9.200 millones en diciembre de 2023). Actualmente, su apalancamiento es de 1 vez el resultado de explotaci¨®n (ebitda) frente a las 1,7 veces de diciembre del pasado a?o.

Fuentes de IAG explican esta mejor¨ªa frente a otros competidores europeos. Por ejemplo, Lufthansa acumula una ca¨ªda del 48% en el resultado hasta septiembre y Air France-KLM registr¨® un 58% menos de beneficio neto en los nueve primeros meses del a?o. ¡°Tenemos un modelo diferente si nos comparamos con otros. Somos un holding, pero un holding activo. Tenemos marcas muy fuertes y operamos en mercados muy atractivos. Y la principal raz¨®n por la que estamos reportando unos buenos resultados es porque dise?amos un plan de transformaci¨®n en 2020. Sab¨ªamos que despu¨¦s de la covid necesit¨¢bamos ser m¨¢s eficientes. Y esa transformaci¨®n se est¨¢ produciendo tanto en el grupo como en las distintas aerol¨ªneas que lo forman¡±, indican.

No obstante, la pandemia ha dejado cambios estructurales. ¡°Los problemas m¨¢s cr¨ªticos ya son cosa del pasado, pero las consecuencias de la pandemia son una realidad que ha hecho cambiar la industria. Por poner un ejemplo, la proliferaci¨®n de videollamadas en lugar de reuniones de trabajo ha afectado a la demanda del segmento business [viajes de negocios]¡±, indican desde IAG. Y a?aden: ¡°La pandemia tambi¨¦n nos impuls¨® a incorporar a la flota nuevos modelos de aviones como el A321XLR que, al ser m¨¢s peque?o, supone un menor coste y permite alcanzar nuevos destinos en los que la demanda no es tan alta o incluso variar la oferta en otros a los que ya se vuela¡±.

En cuanto a las expectativas de negocio para los pr¨®ximos meses, desde la compa?¨ªa dirigida por Luis Gallego se remiten a mantener la estrategia que anunciaron a finales de 2023 y que se asienta en tres pilares. El primero es fortalecer las posiciones de liderazgo de IAG y de sus marcas. ¡°Tambi¨¦n nos centraremos en desarrollar y aprovechar nuestra cartera de acuerdos estrat¨¦gicos con otras aerol¨ªneas: nuestro negocio conjunto en el Atl¨¢ntico Norte con American Airlines y el negocio con Qatar Airways [principal accionista de IAG con el 25% del capital] que es el mayor del mundo por n¨²mero de pa¨ªses¡±, explican. Y el tercer pilar de su estrategia es lograr que el negocio de IAG ¡°sea sostenible a largo plazo con una asignaci¨®n disciplinada del capital, un balance s¨®lido y el cumplimiento de nuestro objetivo de cero emisiones netas para 2050¡å. Y el ¨²ltimo pilar es favorecer el desarrollo de los negocios poco intensivos en capital, como IAG Loyalty, el sistema de fidelizaci¨®n que cuenta ya con 40 millones de miembros. Un programa mediante puntos (avios) canjeables por vuelos que ha chocado con la Hacienda brit¨¢nica que reclama a la aerol¨ªnea 700 millones en concepto de IVA. Ya ha pagado 103 millones pero se muestra disconforme y el tema puede, finalmente, acabar en los tribunales.

La inc¨®gnita de TAP

Otro de los temas calientes de IAG es su estrategia de crecimiento. El pasado mes de agosto, renunciaba a la adquisici¨®n de Air Europa tras las exigencias de las autoridades de la competencia de Bruselas, una renuncia que llevaba impl¨ªcita una penalizaci¨®n de 50 millones de euros para compensar al grupo propietario de Air Europa, Globalia. IAG es propietaria del 20% del capital de Air Europa y todav¨ªa sigue sin decidir si acudir¨¢ a la ampliaci¨®n de capital que ha anunciado esta compa?¨ªa, con el fin de mantener su porcentaje de participaci¨®n. ¡°La adquisici¨®n de Air Europa era un medio para conseguir un fin, que era convertir el hub de Madrid en el l¨ªder del sur de Europa y competir con los hubs del norte. Este objetivo sigue siendo v¨¢lido y seguiremos persigui¨¦ndolo a trav¨¦s del crecimiento org¨¢nico de Iberia y de alianzas estrat¨¦gicas con nuestros socios¡±.

La otra operaci¨®n que suena es la posible compra aerol¨ªnea portuguesa TAP que, a priori, tiene un bajo solapamiento de rutas. Pero fuentes de la compa?¨ªa se muestran tajantes: ¡°por el momento, las fusiones y adquisiciones no son esenciales. Las futuras oportunidades que se puedan analizar deber¨¢n a?adir valor al grupo¡±.

El pasado mes de septiembre IAG volvi¨® a pagar dividendo por importe de 0,03 euros por acci¨®n, tras casi cinco a?os sin retribuir al accionista. Adem¨¢s, en la primera semana de este mes anunciaba un plan de recompra de acciones para luego amortizarlas por importe de 350 millones de euros. La idea, seg¨²n la compa?¨ªa, es ir devolviendo capital al accionista ¡°tan pronto como el entorno operativo y los resultados financieros nos permitieran hacerlo de forma sostenible¡±.