?Su jefe es un in¨²til? ?l no tiene la culpa

Un habilidoso cirujano llega a director de hospital: entonces aumenta el desorden y empeora el servicio. Un redactor con olfato y pluma florida asciende por m¨¦ritos a redactor jefe: no da pie con bola coordinando su secci¨®n. O, ese gran docente incapaz de gestionar la facultad cuando llega a decano. En definitiva: profesionales que eran excelentes en sus tareas fueron ascendidos para realizar otras que no dominaban con resultados desastrosos. ?Qui¨¦n no ha tenido un jefe incompetente? Son ejemplos imaginarios, pero qu¨¦ duda cabe de que abundan casos id¨¦nticos o similares en la realidad: personas que avanzan en sus carreras por ser buenos profesionales hasta que dejan de serlo.

El fen¨®meno hasta ha sido enunciado como principio: ¡°Todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia¡±. Es el llamado principio de Peter, popularizado por el soci¨®logo canadiense Lawrence J. Peter, que lo divulg¨® a trav¨¦s de un libro hom¨®nimo, un texto seminal aunque a veces criticado por su tono m¨¢s sat¨ªrico que cient¨ªfico. Este principio, que funda la curiosa ciencia de la jerarquiolog¨ªa ¨Cfunciona en todo tipo de jerarqu¨ªas: pol¨ªtica, militar, educativa, empresarial o eclesi¨¢stica¨C tiene, adem¨¢s, un corolario: ¡°Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempe?ar sus obligaciones¡±. Entonces, ?qui¨¦n hace el trabajo? Pues aquellos que no han llegado a su m¨¢ximo nivel de incompetencia y todav¨ªa ocupan puestos en los que resultan ¨²tiles.

En definitiva, el principio de Peter se basa en la idea imperante de que una carrera satisfactoria consiste en escalar puestos en una jerarqu¨ªa sin entender que cada escal¨®n requiere unas habilidades espec¨ªficas. Un artista brillante, de prestigio internacional, no tiene por qu¨¦ ser un gran ministro de Cultura.

El ejemplo de Microsoft

Este principio no es nuevo. Fue enunciado en 1969 y antes ya hab¨ªa sido intuido por otros como Ortega y Gasset, que hacia 1910 observ¨®: ¡°Todos los empleados p¨²blicos deber¨ªan descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes¡±. Sin embargo, a pesar de que esto se conoce de sobra, puede decirse que sigue vigente (aunque no existen datos emp¨ªricos). ¡°El principio de Peter, sobre todo en su versi¨®n de colocar a alguien de confianza en un puesto de importancia, es lo que nos ha tra¨ªdo gran parte de los problemas de estos ¨²ltimos a?os¡±, explica Jos¨¦ Mar¨ªa Prieto, catedr¨¢tico de Psicolog¨ªa en la Universidad Complutense. ?A qu¨¦ se refiere, en concreto? A los casos de amiguismo y enchufe en instituciones p¨²blicas y partidos pol¨ªticos, por poner dos ejemplos claros.

No existen aut¨®nomos incompetentes, porque esos no tienen clientes

Es un fen¨®meno que genera lo que el catedr¨¢tico llama 'jefes t¨®xicos': ¡°Aquellos que, a partir de sentirse d¨¦biles porque el cargo les viene grande, hacen sufrir a los dem¨¢s las consecuencias. Quieren cubrirse las espaldas y no resolver los problemas, generando v¨ªctimas a su alrededor¡±. El ambiente en el trabajo se resiente, pero tambi¨¦n la productividad. ¡°En las grandes empresas de ¨¦xito, pongamos Microsoft, contratan a consultoras para encontrar los perfiles que realmente puedan hacer un buen papel en el cargo y no se andan cubriendo las espaldas unos a otros. Hay que tratar de buscar a los que m¨¢s valen independientemente de donde vengan¡±, opina.

El coach Juan Londo?o, director de la consultora Talentum, antes de plantear su propuesta, habla de tres niveles. El m¨¢s bajo es el de las competencias t¨¦cnicas: el ¡°saber hacer¡±, donde est¨¢n los trabajadores de car¨¢cter m¨¢s t¨¦cnico; el segundo es el de las habilidades interpersonales: el ¡°hacer hacer¡±, propio de los directivos intermedios encargados de coordinar, inspirar y comunicar la base con la c¨²pula; y arriba del todo est¨¢ el nivel de la estrategia global, del ¡°qu¨¦ hacer¡±, los que dirigen la empresa. En resumen: t¨¦cnica, coordinaci¨®n y estrategia. ¡°Muchos empleados pasan de la parte t¨¦cnica, en la que tienen recompensas como resolver problemas y tratar con el cliente, a la de liderazgo sin estar preparados, y aparece la ansiedad y la frustraci¨®n¡±, observa Londo?o. Los que llegan a los puestos m¨¢s altos pueden sentir soledad, estar perdidos y caer en actitudes autoritarias, s¨ªntoma de incompetencia.

Los 'jefes t¨®xicos' hacen sufrir a los dem¨¢s, al sentirse d¨¦biles por un cargo que les viene grande

La propuesta de Londo?o para desfacer estos entuertos es la gesti¨®n del talento mediante el coaching externo o el mentoring interno: se trata de hacer entender a los ascendidos que sus habilidades t¨¦cnicas van a perder vigencia y que la direcci¨®n y el liderazgo van a cobrar m¨¢s importancia. ¡°Si te promueven han de ponerte un mentor que no sea tu jefe, que pertenezca a otra ¨¢rea, algo m¨¢s parecido a un t¨ªo que a un padre. No se puede crecer solo a trav¨¦s de un jefe¡±, dice Londo?o, quien tambi¨¦n se?ala la necesidad de que haya un mercado de trabajo interno en la empresa. Con matices. ¡°No todo tiene que surgir de dentro: conviene alternar ascensos internos con personas llegadas de fuera, porque cuando traes gente de otros lugares es cuando se produce un deseable mestizaje que refresca la cultura de la empresa¡±, opina el coach.

Ventajas de la no jerarqu¨ªa

De todas formas, el signo de los tiempos va cambiando la cultura empresarial. Una consecuencia es que puede reducir el efecto del principio de Peter. ¡°Aunque las estructuras jer¨¢rquicas persisten, en los ¨²ltimos a?os se han introducido estructuras m¨¢s planas, con menos niveles, en las que no hay tanto gradiente jer¨¢rquico¡±, explica Fernando Trias de Bes, escritor, economista y profesor de la Escuela de Negocios Esade. Este fen¨®meno se debe, probablemente, a la irrupci¨®n de las nuevas tecnolog¨ªas que permiten que la informaci¨®n fluya con m¨¢s facilidad y no se necesite una jerarqu¨ªa pronunciada para el correcto funcionamiento de la empresa o instituci¨®n.

Tambi¨¦n hay ocasiones en las que la jerarqu¨ªa desaparece. Es el caso de los aut¨®nomos que tanto abundan. ¡°La ventaja de la ausencia de jerarqu¨ªas es que las tareas no se asignan a cargos, sino a personas. Si alguien no resuelve un encargo, se le asigna otro donde sea solvente¡±, dice el profesor. Una forma de trabajar centrada en las tareas a realizar y no en el escalaf¨®n.

Pero no olvidemos la importancia de la psicolog¨ªa individual en todo este asunto. ?Por qu¨¦ no nos conformamos con un puesto que se nos da bien y en el que somos felices? ¡°Porque estamos fabricados para pensar que m¨¢s es mejor: m¨¢s poder, autoridad, dinero o responsabilidad¡±, escribe el intelectual Arthur C. Brooks en The New York Times; ¡°as¨ª que deducimos incorrectamente que la promoci¨®n traer¨¢ m¨¢s satisfacci¨®n. En una econom¨ªa que ha dejado tanto atr¨¢s en los ¨²ltimos a?os esto parece un problema agradable. Pero, a¨²n as¨ª, es un problema¡±.

Investigadores de la Universidad de Illinois (EE UU) concluyeron, en 2009, que la riqueza, adem¨¢s de la pobreza, tambi¨¦n es un factor de estr¨¦s por la alta presi¨®n laboral y la restricci¨®n de tiempo. Entrar en la clase media es placentero. Seguir hacia arriba puede traer complicaciones. Y la soluci¨®n muchas veces es beber: seg¨²n un estudio de 2010, que cita Brooks, las personas con ingresos m¨¢s altos consumen m¨¢s alcohol.

Ya lo dice Peter en su libro: ¡°Si el hombre quiere rescatarse a s¨ª mismo de una futura existencia intolerable, debe ver ad¨®nde le conduce su insensata escalada, examinar sus objetivos y comprender que el progreso se logra movi¨¦ndose hacia delante en busca de una mejor forma de vida, en vez de hacerlo hacia arriba, en pos de la incompetencia total".