Stewart D. Friedman, el gur¨² del sentido com¨²n

ME GUSTA mi trabajo, pero¡­ As¨ª comienzan muchas de las conversaciones que Stewart D. Friedman, gur¨² de las escuelas de negocios, mantiene con la legi¨®n de alumnos y clientes a los que obnubila con su m¨¦todo para sintonizar vida y trabajo. El ¡°pero¡± es la sensaci¨®n de muchos empleados que, a medida que cumplen a?os, empiezan a plantearse que sacrificar tanto por el empleo igual es un error. Que sienten que la distancia entre su trabajo diario y lo que realmente quieren hacer en la vida no deja de crecer.

Friedman ofrece un pu?ado de buenas explicaciones. Sostiene que en pocos a?os el mundo ha sufrido cambios de una profundidad brutal y que, sin embargo, muchos jefes funcionan hoy como hace 20 o 30 a?os. Como si no hubiera habido una revoluci¨®n digital, como si la mujer no se hubiera incorporado en masa al trabajo o como si las prioridades y expectativas de los millennials?se parecieran en algo a las de sus padres o sus abuelos.

Friedman vende una p¨®cima filos¨®fica para cambiar la forma de ejercer el liderazgo que a muchas empresas les resulta ganadora. Les explica que cuanto m¨¢s cuides tu vida personal, m¨¢s y mejor rendir¨¢s en el trabajo, y que invertir tiempo en tus hobbies?y tu familia no significa necesariamente robarle tiempo a la oficina. Sus argumentos, hasta cierto punto l¨®gicos, constituyen una rareza en ecosistemas empresariales que priman el presencialismo y el sacrificio frente al resultado. En los que parece que cuanto m¨¢s se agobia y menos disfruta el trabajador, mejor ha de ser su labor.

El profesor Friedman tiene porte cl¨¢sico y conversaci¨®n amable. Desem?barc¨® hace unas semanas en Espa?a con su f¨®rmula bajo el brazo. Es la misma metodolog¨ªa que aplic¨® por primera vez en Ford, logrando un ahorro para la empresa automovil¨ªstica de decenas de miles de d¨®lares, y que desde entonces ha propagado por las oficinas y aulas de medio mundo, incluyendo las Naciones Unidas y el Gobierno de Estados Unidos.

Stewart D. Friedman en la sede de la Fundaci¨®n Rafael del Pino en Madrid / SAMUEL S?NCHEZ

El centro f¨ªsico de operaciones de Friedman son las aulas del Wharton Leadership Program de la Universidad de Pensilvania, que ¨¦l mismo fund¨®. En ellas, seg¨²n The New York Times, despierta ¡°una adoraci¨®n propia de las estrellas de rock¡± entre los alumnos. Les explica con pasi¨®n que ellos deben ser los jefes de sus propias vidas, algo que puede sonar a empalagoso manual de autoayuda, pero que, pensado dos veces, cobra sentido.

Friedman ofreci¨® en Madrid ejemplos concretos sobre c¨®mo aplicar su m¨¦todo poco antes de impartir una clase magistral en la Fundaci¨®n Rafael del Pino. ¡°Cuando los trabajadores se interesan m¨¢s por su salud f¨ªsica y ps¨ªquica, por la gente que les rodea, y dedican menos atenci¨®n al trabajo, se cuidan m¨¢s y se vuelven m¨¢s inteligentes. Parece una paradoja, pero cuando prestan m¨¢s atenci¨®n a otras facetas de su vida, los resultados en el trabajo son mejores. Aportan m¨¢s energ¨ªa y creatividad¡±.

Si es tan evidente, ?por qu¨¦ cuesta tanto romper la inercia y hacer las cosas de manera diferente? ¡°Hay resistencias a probar cosas nuevas. Lo importante es centrarse en los resultados¡±. Con tasas de desempleo como la espa?ola, las teor¨ªas de Friedman corren el riesgo de sonar m¨¢s a enso?aci¨®n que a estrategia empresarial efectiva. Pero el profesor lo niega. ¡°Si eres un empresario inteligente, huyes de una relaci¨®n antag¨®nica y estresante con el empleado. Es una cuesti¨®n de productividad, especialmente importante en tiempos de crisis¡±.

Cuenta Friedman que ¨¦l se cay¨® del caballo cuando naci¨® su primer hijo. Aquel d¨ªa, a las 5.30 y con un reci¨¦n nacido envuelto en una manta entre los brazos, sinti¨® que su carrera acababa de dar un vuelco y comprendi¨® con nitidez que el trabajador es sobre todo un ser humano. ¡°Intentamos que el individuo sepa mejor qu¨¦ es lo que quiere y le importa. Cu¨¢les son sus valores y qu¨¦ tipo de vida desea vivir¡±. Casi nada.