El aterrizaje en Barcelona de Uniqlo, el gigante que planta cara a Zara
CIENTOS DE MILES de turistas atestaron Barcelona durante el verano de los Juegos Ol¨ªmpicos. Uno de ellos era Ta?dashi Yanai, fundador de la marca Uniqlo y propietario del grupo textil japon¨¦s Fast Retailing, el tercero m¨¢s grande del mundo por detr¨¢s del espa?ol Inditex y el sueco H&M. Entonces, su empresa era solo una cadena de tiendas que operaba en el ¨¢rea de Hiroshima. Todav¨ªa faltaban seis a?os para que abriese su primer local en Tokio y casi una d¨¦cada para que comenzase su expansi¨®n internacional, pero fue en aquel agosto de 1992 y en la capital catalana donde surgi¨® el germen de un imperio global que hoy factura 11.700 millones de euros y emplea a 120.000 personas en 19 pa¨ªses.
Lo que m¨¢s impact¨® a Yanai de Barcelona no fue la euforia que respiraba la ciudad ni las obras de su admirado Gaud¨ª, sino unas bolsas negras que estaban por todas partes. ¡°Las prendas de oto?o-invierno ya hab¨ªan llegado a las tiendas de Inditex y, aunque hac¨ªa un calor terrible, se vend¨ªan como churros. Por la calle nadie llevaba bolsas de otras marcas o centros comerciales: solo de Zara. Cuando vi que era tan popular entre los turistas, tuve una inspiraci¨®n y pens¨¦ que quiz¨¢ nuestros productos podr¨ªan venderse en cualquier parte del mundo¡±.
En su discurso hay una mezcla de nostalgia y emoci¨®n: Barcelona ha sido clave en la historia de la marca fundada en 1984, y volver¨¢ a serlo en su futuro. Concretamente, el pr¨®ximo septiembre, cuando se inaugure en el Passeig de Gr¨¤cia la primera tienda de Uniqlo en Espa?a. La ciudad se convertir¨¢ as¨ª en su puerta de entrada al pa¨ªs de Zara, en el primer asentamiento dentro del territorio de su gran rival, Amancio Ortega. Un hombre con el que tiene muchas cosas en com¨²n. Desde sus comienzos ¡ªdetr¨¢s de un mostrador¡ª hasta el hecho de que ambos sean los hombres m¨¢s ricos de sus respectivos pa¨ªses. Tambi¨¦n, una insalvable alergia a la ostentaci¨®n.
El presidente de Uniqlo visit¨® Barcelona en 1992: ¡°Vi lo popular que era Zara entre los turistas y pens¨¦ que nuestros productos tambi¨¦n podr¨ªan venderse en todo el mundo¡±.
El despacho de Yanai, de 68 a?os, resulta sencillo y funcional, como la sede tokiota de Uniqlo en la que se encuentra y como la ropa que viste y vende. Sobre las estanter¨ªas, ocupan un lugar especial dos portadas enmarcadas de la revista Time, una protagonizada por John Fitzgerald Kennedy, y la otra, por un plum¨ªfero de 200 gramos (siete lonchas de jam¨®n york) llamado Ultralight: abrumador best seller, plagiado hasta la saciedad y paradigma de la investigaci¨®n en tejidos tecnol¨®gicos que define a la firma.
Junto a ellas, hay una instant¨¢nea del japon¨¦s dando la mano a Caroline Kennedy. Y a los pies de su escritorio ¡ªpeque?o y lleno de papelotes¡ª, una enorme foto del tenista japon¨¦s Kei Nishikori, embajador de Uniqlo y ganador de la medalla de bronce en los Juegos Ol¨ªmpicos de R¨ªo de Janeiro. La dedicatoria ¡ª¡°En Tokio voy a por el oro¡±¡ª se ha convertido en el mantra del empresario.
No es ning¨²n secreto: Yanai quiere derrocar a Inditex. Lo dice en el ¨²ltimo informe anual de la compa?¨ªa y a quien quiera escucharle. ¡°Nuestra motivaci¨®n no es solo crecer, sino subir a lo m¨¢s alto del p¨®dium¡±, argumenta con una amplia sonrisa.
En su opini¨®n, ¡°el grupo gallego casi no tiene debilidades¡±, lo que los obliga a adaptarse y ¡°aprender¡±. Y un buen lugar donde comenzar es Barcelona. Yanai no tiene miedo a enfrentarse a la competencia en su propio territorio. De hecho, su intenci¨®n es abrir m¨¢s tiendas en Espa?a. Un pa¨ªs que, para ¨¦l, no solo tiene una gran importancia estrat¨¦gica sino tambi¨¦n sentimental. Aunque, hasta su conversaci¨®n con El Pa¨ªs Semanal, muchos de sus colaboradores m¨¢s pr¨®ximos no tuviesen ni idea. ¡°Conoc¨ª a mi esposa en la estaci¨®n de Granada. ?A que parece incre¨ªble? Por eso Espa?a es tan especial para m¨ª¡±, cuenta mientras secretarias y directores de comunicaci¨®n se miran at¨®nitos.
El empresario se muestra tan confiado frente a la grabadora como ante este nuevo desaf¨ªo comercial. ¡°El mercado que ha respaldado a ?Inditex tambi¨¦n puede respaldar a Uniqlo¡±, sentencia.
¡°Si mi equipo no es capaz de darme tres razones por las que deber¨ªa comprarme uno de sus dise?os, entonces hay que plantearse por qu¨¦ tendr¨ªamos que fabricarlo¡±.
Yanai cree que sus modelos de negocio son diferentes y, por tanto, no excluyentes. Los consumidores espa?oles, y los de todo el mundo, dice, no tienen por qu¨¦ elegir entre Zara y Uniqlo. ¡°Ellos hacen fast fashion, y nosotros, b¨¢sicos actuales de calidad¡±, resume. Entre sus productos ic¨®nicos se encuentran los jers¨¦is de cachemira (99,90 euros) en una gama casi infinita de colores; un cat¨¢logo de vaqueros que abarca todos los tonos, cortes y variantes de elasticidad posibles, y la l¨ªnea t¨¦rmica Heattech, de la que en los ¨²ltimos 14 a?os se han vendido m¨¢s de 800 millones de prendas.
Desde la firma japonesa saben que el concepto ¡°ropa b¨¢sica¡± remite a ¡°productos que no cambian y donde el estilo es secundario¡±, tal y como reconoce John C. Jay, presidente creativo global de Fast Retailing, el grupo que, con unas ventas de 15.000 millones de euros, est¨¢ compuesto por Uniqlo, las firmas francesas Comptoir des Cotonniers y Princesse Tam Tam, las estadounidenses Theory y J. Brand, Helmut Lang y la cadena de precios m¨¢s asequibles GU.
Su reto consiste en demostrar a un mercado saturado y caprichoso que racional no es sin¨®nimo de aburrido. Y el responsable de conseguirlo es Yukihiro Katsuta, vicepresidente de Fast Retailing y director de dise?o e investigaci¨®n de Uniqlo. ¡°Hay dos tipos de tendencias. Una va a pasar de moda en un a?o y la otra tampoco durar¨¢ para siempre, pero terminar¨¢ convirti¨¦ndose en parte esencial del armario global durante un periodo de tiempo m¨¢s largo, como ha sucedido, por ejemplo, con los pantalones pitillo. Mi labor consiste en identificar y desarrollar estas ¨²ltimas corrientes¡±.
Katsuta trabaja en una gran sala di¨¢fana sin despachos, donde los equipos de dise?o, distribuci¨®n y compra est¨¢n en comunicaci¨®n constante: un espacio que recuerda a los que ocupan firmas de Inditex como Pull & Bear. La mayor diferencia entre ambos radica, adem¨¢s de en la ropa que cuelga de sus perchas, en el elegante mobiliario n¨®rdico y el silencio del que disfrutan los japoneses. ¡°Cuando mi equipo me ense?a una prenda, siempre le pregunto: ¡®?Por qu¨¦ un cliente querr¨ªa comprarla? ?En qu¨¦ mejora su vida?¡¯. Y si no son capaces de darme tres razones por las que deber¨ªa hacerlo, entonces hay que plantearse por qu¨¦ tendr¨ªamos que fabricarla¡±, argumenta. Sarah Simkins, una licenciada por la escuela londinense de dise?o Central Saint Martins que lleva tres a?os en la divisi¨®n femenina de Uniqlo, asiente a su lado con una sonrisa.
Pese a su aparente complejidad, 6.000 dise?os pasan cada a?o el test de Katsuta. Entre ellos, los pertenecientes a sus deseadas colaboraciones con dise?adores de renombre como Christophe Lemaire o J. W. Anderson, que presentar¨¢ su colecci¨®n c¨¢psula para Uniqlo el pr¨®ximo oto?o. ¡°El mercado ha cambiado. Ya no se compra solo por impulso. La gente necesita una raz¨®n que justifique la inversi¨®n de dinero que est¨¦ haciendo, ya sea grande o peque?a¡±.
Esta filosof¨ªa los alinea, seg¨²n John C. Jay, con los compradores del futuro y sit¨²a a la marca en una posici¨®n de ventaja con respecto a sus competidores. ¡°Son los j¨®venes los que est¨¢n liderando la revoluci¨®n en el consumo. Tienen poco dinero, pero mucha informaci¨®n, y por eso son muy selectivos con lo que compran. Valoran la autenticidad y saben reconocerla: investigan en la Red, ven lo que otros usuarios opinan¡¡±.
En Uniqlo est¨¢n seguros de haber escogido ¡°el camino correcto¡±, que no es ¡ªinsisten¡ª el de la fast fashion. Sin embargo, su reto m¨¢s acuciante consisete en acelerar su sistema productivo hasta alcanzar la velocidad de Zara, capaz de llevar una falda de la mesa de dise?o a las tiendas en apenas cinco d¨ªas. En Uniqlo este proceso se extiende durante un a?o. Solo en la fabricaci¨®n de las prendas se invierten tres meses y su objetivo es reducir ese periodo a un mes ¡°lo antes posible¡± y, despu¨¦s, a siete d¨ªas, seg¨²n confirma Yoshihiro Kunii, vicepresidente del grupo y presidente de producci¨®n y distribuci¨®n.
La firma cuenta, adem¨¢s, con un gran handicap: no es propietaria de ninguna de las f¨¢bricas que elaboran sus productos. La mayor parte de ellas est¨¢n ubicadas en China y, seg¨²n reconoce Kunii, algunas sirven tambi¨¦n a firmas competidoras. ¡°Aunque lo hacen en naves separadas¡±, puntualiza. La cultura de productividad japonesa que enarbolan compa?¨ªas como Toyota y que se basa en el perfeccionamiento constante de cada modelo de producto se antoja inasequible en estos t¨¦rminos.
Para fabricar 12 veces m¨¢s r¨¢pido y que estos est¨¢ndares de calidad no se resientan, Uniqlo cuenta con un arma secreta: los takumis (maestros, en japon¨¦s), una figura que, a su vez, constituye un ejemplo perfecto de su filosof¨ªa de trabajo. Se trata de ingenieros japoneses ¡°con una edad cercana a la jubilaci¨®n y gran valor profesional¡±, que perdieron su empleo tras la deslocalizaci¨®n de la industria textil, una de las m¨¢s potentes del pa¨ªs durante d¨¦cadas y a cuyo desmantelamiento tambi¨¦n contribuy¨® Uniqlo. ¡°Los contratamos y enviamos a las f¨¢bricas chinas para que compartan su experiencia y controlen el trabajo¡±, explica Kunii.
La informaci¨®n y el conocimiento son, para el fundador, materias primas tan importantes como los tejidos que desarrolla su departamento de I+D. Por eso en Navidad y otros picos de ventas se pide a los trabajadores de las oficinas que echen una mano en las tiendas. As¨ª es posible encontrarse al director de comunicaci¨®n global doblando jers¨¦is y al jefe financiero apilando cajas en el almac¨¦n. ¡°Aquellos que no puedan ayudar no son necesarios¡±, sentencia Yanai. Tambi¨¦n en Inditex, los empleados deben pasar por un proceso de formaci¨®n en las tiendas antes de incorporarse a su puesto definitivo. ¡°Pienso lo mismo que el se?or Ortega. Solo conocemos el beneficio despu¨¦s de vender el producto, por eso es necesario que todos comprendan las necesidades de la tienda¡±, argumenta el presidente.
¡°Los j¨®venes lideran la revoluci¨®n en el consumo. Tienen poco dinero, pero mucha informaci¨®n, y por eso son muy selectivos con lo que compran. Valoran la autenticidad y saben reconocerla¡±.
Su lema es aprender de los clientes y de los errores. ¡°De los much¨ªsimos que hemos cometido a lo largo de nuestra historia¡±, puntualiza con socarroner¨ªa. Uno de los m¨¢s considerables los sacudi¨® cuando en 2001 desembarcaron por primera vez en un pa¨ªs extranjero: Reino Unido. ¡°Contratamos a responsables brit¨¢nicos y a un director que ven¨ªa de Marks & Spencer. Lo primero que hizo fue construir una gigantesca sede central a imagen y semejanza de la de Marks & Spencer, con todos los trabajadores bien segmentados por categor¨ªas. Supuso un gasto desproporcionado¡±. Y fue un desastre. Dos a?os despu¨¦s tuvieron que cerrar 16 de las 20 tiendas que hab¨ªan inaugurado. Hoy mantienen 10.
¡°Meteremos m¨¢s veces la pata. Tambi¨¦n experimentamos otro gran fracaso en Estados Unidos¡±. All¨ª, decidieron abrir sus tiendas en enormes centros comerciales situados a las afueras de las ciudades. ¡°Nadie ven¨ªa a comprar. As¨ª que ten¨ªamos much¨ªsimo stock y necesit¨¢bamos liquidarlo. Alquilamos un local cerca de nuestra oficina del Soho neoyorquino y vendimos 10 veces m¨¢s¡±. Descubrieron que el problema era la localizaci¨®n. ¡°Abrimos una boutique enorme y fue un ¨¦xito. Qued¨® demostrado que la ¨²nica forma de establecer nuestra marca es en locales c¨¦ntricos¡±.
Con la misma tranquilidad, el empresario habla de la ca¨ªda del 22,6% en su beneficio operativo durante 2016. ¡°No estamos creciendo, sino engordando, y no podemos convertirnos en una compa?¨ªa obesa. Ha llegado el momento de cambiar nuestra organizaci¨®n y cultura de trabajo¡±. No es la primera vez que Yanai redise?a Uniqlo. Cuando con 23 a?os su padre le cedi¨® el control de la tienda de ropa que pose¨ªa en Yamaguchi le dio la vuelta como un calcet¨ªn. Siempre crey¨® en su visi¨®n del negocio, aunque a veces solo lo hiciera ¨¦l.
¡°Despu¨¦s de la universidad, explor¨¦ seriamente formas de vivir sin trabajar. Pero cuando hered¨¦ la empresa pens¨¦: ¡®No hay forma de escapar de esto¡¯. Para los empleados de mi padre yo no era m¨¢s que el impertinente hijo del jefe que ven¨ªa a decirles c¨®mo hacer su trabajo y que iba a hundir la empresa. As¨ª que, de los siete que hab¨ªa, seis se marcharon a los pocos meses. El que se qued¨® trabaja como auditor para nuestras tiendas y ha amasado un gran capital durante todos estos a?os. Los otros¡¡±. Se r¨ªe. Los otros pueden comprar su ropa en alguna de las 1.800 tiendas que Uniqlo posee 33 a?os despu¨¦s.
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