?Qu¨¦ espera la empresa del nuevo Plan Director de Cooperaci¨®n?

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La supervivencia de las empresas requiere que estas adapten sus productos, servicios y sus modos de producci¨®n a lo que en cada momento demanda la sociedad. Actualmente, la sociedad es exigente con las empresas, presion¨¢ndolas para que, m¨¢s all¨¢ de la calidad, seguridad y competitividad econ¨®mica de sus productos y servicios, se involucren en aportar valor en retos sociales como la inclusi¨®n econ¨®mica y el cambio clim¨¢tico. Esto hace que las compa?¨ªas l¨ªderes empiecen a replantearse el papel que tienen en la sociedad, y nuevos conceptos como el ¡°impacto social total¡± empiezan a ser considerados, muy lejos del antiguo trabajo para maximizar el valor para el accionista, o para las partes directamente implicadas por la actividad empresarial.

Por otro lado, se reconoce que la consecuci¨®n de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas no ser¨¢ posible sin la participaci¨®n activa del sector privado. Aunque la actividad empresarial pr¨¢cticamente incide en todos los objetivos, hay algunos que est¨¢n especialmente relacionados con su n¨²cleo. Es el caso del ODS 9 (Infraestructuras resilientes e innovaci¨®n) o del ODS 12 (producci¨®n y consumo sostenible), por citar solo algunos.

En este contexto, la Cooperaci¨®n Espa?ola se plantea su Plan Director para el periodo 2018-2021. Y lo enfoca aline¨¢ndolo con los 17 ODS de la Agenda 2030, planteamiento que parece acertado, aunque, tal vez, excesivamente abierto. Cabe preguntarnos: ?Cu¨¢l es el papel de la empresa en la cooperaci¨®n al desarrollo? ?Y qu¨¦ espera la empresa del nuevo Plan Director?

Secularmente, la empresa ha sido un actor extra?o a la cooperaci¨®n espa?ola aunque al menos en los dos planes directores anteriores figuraba la colaboraci¨®n con ellas. Solo en el ¨²ltimo periodo se han puesto en marcha algunos instrumentos como el protocolo de Alianzas P¨²blico Privadas para el Desarrollo y las convocatorias de innovaci¨®n para el desarrollo. Pese al esfuerzo importante en este tema, la cooperaci¨®n espa?ola queda muy retrasada respecto a otros pa¨ªses de su entorno. Esta situaci¨®n qued¨® plasmada en el examen de pares del Comit¨¦ de Ayuda al Desarrollo de la OCDE, realizado en 2015, y en cuyo informe publicado en 2016 se cita: ¡°Espa?a necesitar¨¢ una estrategia clara y aumentar su capacidad de implementaci¨®n para poder incluir al sector privado de forma eficaz¡±. Porque las empresas pueden aportar a la cooperaci¨®n al desarrollo habilidades distintivas que son muy demandadas, especialmente por los pa¨ªses de renta media, en temas como creaci¨®n de empleo, gesti¨®n empresarial, negocios inclusivos, desarrollo local, aplicaci¨®n de tecnolog¨ªas, movilizaci¨®n de recursos, etc¨¦tera.

Ser¨ªa bueno que el nuevo Plan Director recogiera el compromiso de desarrollar canales de comunicaci¨®n a nivel operativo del sector privado con el resto de actores de la Cooperaci¨®n Espa?ola

El V Plan Director es una oportunidad de establecer la estrategia respecto al sector privado que demanda el informe de la OCDE, y no solo recoger el compromiso literal. En todo caso, para establecer esa estrategia ser¨¢ necesario iniciar un debate amplio, abierto y directo donde se trate de compaginar las necesidades e intereses de ambas partes. Este debate es urgente e imprescindible para poder edificar sobre bases s¨®lidas.

Por otro lado, conviene hacer la revisi¨®n de los instrumentos de colaboraci¨®n con el sector privado puestos en marcha durante el anterior Plan Director. Las Alianzas P¨²blico Privadas para el Desarrollo (APPD) son una buena herramienta de colaboraci¨®n del sector privado en la cooperaci¨®n al desarrollo. Al ser un nuevo instrumento en el que los actores tienen poca experiencia, ser¨ªa muy conveniente hacer un an¨¢lisis cr¨ªtico del mismo donde se recogieran los puntos de vista de los diferentes socios de las APPD desarrolladas en estos a?os y con el objetivo de llegar a conclusiones o lecciones aprendidas que permitan acometer las adaptaciones oportunas para hacer m¨¢s v¨¢lida la herramienta. Algunas sugerencias de ejemplo:

a) El periodo de tiempo desde que se propone la idea hasta que se dispone del convenio firmado por todos los socios es excesivamente largo y, en todo caso, es un proceso que hay que compatibilizar con la duraci¨®n de la intervenci¨®n y la dotaci¨®n de recursos para varios ejercicios fiscales.

b) En una APPD, los socios comparten riesgos y responsabilidades y los papeles de cada uno deben quedar bien recogidos en el convenio firmado y respetarse durante la vigencia del mismo. El m¨¢ximo valor se alcanza cuando el grado de compromiso de cada socio es elevado y su respuesta efectiva ante una dificultad se coordina de manera efectiva con la del resto de los socios. El funcionamiento de los ¨®rganos de gesti¨®n de la Alianza resulta cr¨ªtico. Un an¨¢lisis de las experiencias habidas puede servir para desarrollar gu¨ªas operativas de las APPD que optimicen su funcionamiento.

Del mismo modo, una evaluaci¨®n operativa de las condiciones de las convocatorias de innovaci¨®n para el desarrollo, integrando los puntos de vista de los diferentes actores, puede resultar muy ¨²til para mejorar este instrumento.

En definitiva, ser¨ªa bueno que el nuevo Plan Director recogiera el compromiso de desarrollar canales de comunicaci¨®n a nivel operativo del sector privado con el resto de actores de la cooperaci¨®n espa?ola.

Por ¨²ltimo, conseguir impactos reales que modifiquen sustancialmente la situaci¨®n actual en cualquiera de los temas de los ODS requiere la actuaci¨®n combinada y coordinada de diferentes actores con visi¨®n compartida a largo plazo. Solo uniendo fuerzas sobre temas espec¨ªficos ser¨¢ posible cambiar la situaci¨®n actual de esos temas en los pa¨ªses de intervenci¨®n. El V Plan Director deber¨ªa plantearse promover, incentivar y poner en marcha el desarrollo de redes de colaboraci¨®n entre los diferentes actores en torno a los temas prioritarios de actuaci¨®n. Alguna iniciativa como la Mesa de Acceso Universal a la Energ¨ªa, donde se han comprometido con un prop¨®sito com¨²n organizaciones del mundo de las empresas, ONG y academia, marcan el camino de la coordinaci¨®n y uni¨®n de esfuerzos. Intensificar este tipo de alianzas multiactor, integrando tambi¨¦n al sector p¨²blico, y ayudando a dotarlas de una m¨ªnima estructura operativa que las fortifique, puede conseguir el doble prop¨®sito de aumentar el volumen de recursos de todo tipo aplicados a un tema, as¨ª como combinar diferentes capacidades y habilidades necesarias para afrontar temas complejos.

Julio Eisman es asesor de la Fundaci¨®n Acciona Microenerg¨ªa.

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