Cuatro se?ales sutiles de que su puesto de trabajo peligra (y c¨®mo ponerle remedio)

Dicen las estad¨ªsticas del INE que durante 2016 el 10,3% de los parados lo fueron por verse en situaci¨®n de despido puro y duro, o en suspensi¨®n de trabajo motivada por alguna regulaci¨®n de empleo dentro de su empresa (el 50,7%, por ejemplo, dej¨® de tener trabajo porque se hab¨ªa terminado su contrato).

Algunas de estas 414.200 personas se lo oler¨ªan, pero a muchas les pillar¨ªa por sorpresa, como a Miriam, una periodista que hace cuatro a?os manten¨ªa un cargo medio en la redacci¨®n de una revista. "A m¨ª me lo comunicaron el mismo d¨ªa por la ma?ana cuando fui a trabajar. Me llam¨® mi superior al despacho y me dijo que recogiera mis cosas. Que desde ese d¨ªa ya no pertenec¨ªa a la empresa. Me qued¨¦ at¨®nita. Sab¨ªa que corr¨ªan rumores de que la casa estaba algo revuelta y que podr¨ªan empezar a despedir a gente. Pero ni se me pas¨® por la cabeza que yo podr¨ªa ser una de ellas". ?Y usted? ?Se ha planteado alguna vez que podr¨ªa ser el siguiente? ?Acaso cree que lo hace todo bien y est¨¢ exento de las sorpresas desagradables?

La venda en los ojos

"En psicolog¨ªa hay un concepto que se llama sesgo cognitivo. Podr¨ªamos definirlo como el filtro que todas las personas nos ponemos, y con el que queremos ver la realidad. Hace que cada uno veamos la vida de forma diferente, y que tengamos una idea distinta de las cosas", explica Alberto Pe?a Chavarino, psic¨®logo y coach.

El otro factor es que queremos creer al m¨¢ximo nuestros propios pensamientos. "Esto ¨²ltimo es lo que se llama sesgo de confirmaci¨®n", contin¨²a Pe?a: "Queremos convencernos de nuestras propias ideas lo cual nos lleva, en primer lugar, a que nos cueste mucho darnos cuenta de que estamos haciendo algo mal. Que, efectivamente, podemos estar equivocados. La tendencia del ser humano es querer confirmar que nosotros tenemos raz¨®n y los dem¨¢s est¨¢n equivocados".

Las se?ales que no ve

Ese estar tan seguros de nuestra verdad lleva, irremediablemente, a no ver algunas se?ales que, como las de tr¨¢fico, anuncian un peligro que est¨¢ a la vuelta de la esquina. "Los cambios en las actitudes de las personas que tenemos alrededor, en la forma de comunicaci¨®n verbal y no verbal con nuestro jefe, por ejemplo, son indicaciones de que algo est¨¢ pasando", comenta Ignacio Garc¨ªa de la Vega, coach ejecutivo y sist¨¦mico de equipos de Making Leaders.

Por eso, activar la alerta en el momento que se percibe algo inusual es de vital importancia. Est¨¦ muy atento a estas se?ales sutiles:

1. Su jefe ha comenzado a no convocarle a las reuniones a las que antes siempre asist¨ªa

2. Ya no lleva a la pr¨¢ctica las sugerencias que usted le hace con respecto a alg¨²n proyecto ni le pide su opini¨®n acerca de una nueva idea o en un cometido espec¨ªfico

3. O, todo lo contrario, ahora le atosiga a peticiones y cometidos que antes, jam¨¢s, fueron su responsabilidad

4. Tampoco pierda de vista a sus compa?eros porque puede que la se?al no venga a trav¨¦s del superior, sino de los propios colegas que ahora le miran con recelo e incluso hablan bien del jefe cada vez que usted tiende a contradecirlo. Si es as¨ª, recapitule, porque es hora de reflexionar

La ra¨ªz del problema

?Qu¨¦ est¨¢ pasando aqu¨ª? Pues que, como apunta Ignacio Garc¨ªa, en alg¨²n momento se ha roto la confianza. "Para que una relaci¨®n jefe-empleado funcione es necesario que haya una buena sinton¨ªa. Es como la se?al de radio o televisi¨®n. Si llega pero no es perfecta, tiene nieve o interferencias, o la imagen o el sonido no son buenos, al final captamos mensajes confusos", ilustra Garc¨ªa de la Vega. "Para lograr una buena sinton¨ªa es necesario que exista confianza. Si esta no existe o es defectuosa, el trabajo es imposible", sentencia.

"Cuando no hay confianza no hay seguridad y se ocultan mutuamente debilidades, errores e informaci¨®n", Ignacio Garc¨ªa de la Vega (coach de Making Leaders)

Las consecuencias, seg¨²n indica Garc¨ªa de la Vega, se convierten en una de bola de nieve que se va haciendo cada vez m¨¢s grande: "Como no hay confianza, no hay seguridad y se ocultan mutuamente debilidades, errores e informaci¨®n. Se llega a conclusiones y a juicios sobre intenciones o actitudes, sin tratar de aclararlas antes. Se evitan reuniones y se buscan razones para no pasar tiempo juntos".

Recupere la lealtad

Consciente de que esa relaci¨®n empleado-superior se ha roto, le toca averiguar por qu¨¦, cu¨¢l fue el origen y la causa de esta crisis, y tratar de poner remedio cuanto antes. "Es en estos momentos cuando la persona ha de hacer autocr¨ªtica. Lo primero es plantearse qu¨¦ se est¨¢ haciendo mal. ?Qu¨¦ parte de responsabilidad tengo yo?", indica Pe?a Chavarino.

"Proponga una pausa-caf¨¦, pero fuera de la oficina. Por la psicogeograf¨ªa, asociamos sensaciones y emociones a ciertos lugares: en el caso del sitio de trabajo, tensi¨®n", Alberto Pe?a Chavarino (psic¨®logo y coach)

Y lo segundo, como aconseja el psic¨®logo, hablar con nuestro jefe. "?rmese de valor y proponga una pausa-caf¨¦ para decirle tranquilamente que est¨¢ viendo que hay un distanciamiento en lo profesional o que nota que hay tensi¨®n en un proyecto o en todos los asuntos del trabajo, y que, por tanto, le gustar¨ªa tener un tiempo para hablar de todo esto y de c¨®mo se est¨¢n llevando las cosas", dice el psic¨®logo. Por cierto, no le invite a un caf¨¦ de la m¨¢quina del vending, ni tampoco fije la cita dentro del despacho de su jefe, ni en la cafeter¨ªa de la empresa: "Lo ideal es hacerlo fuera del ¨¢mbito laboral", aconseja Alberto Pe?a.

?Por qu¨¦? "Existe lo que se conoce como psicogeograf¨ªa, una teor¨ªa que indica que asociamos sensaciones y emociones a ciertos lugares. Piense que si en el escenario laboral ya ha pasado muchos d¨ªas de estr¨¦s, ansiedad, preocupaciones, y mal rollo, no va a sentirse 100% relajado".

Por ello, aconseja este experto, "es necesario preparar un buen campo de batalla en otro sitio y sacar a las personas de la estructura y el ambiente donde se est¨¢n creando los problemas para que est¨¦n m¨¢s tranquilas y puedan ver las cosas con perspectiva. Adem¨¢s, hay que tener en cuenta que cuando se est¨¢ metido en una oficina, psicol¨®gicamente, los rangos y la jerarqu¨ªa conservan todo su peso. Pero cuando se sale de ah¨ª, esos rangos se desvanecen un poco y se respira m¨¢s un de t¨² a t¨²", afirma.

Sea objetivo con su jefe

Vaya al encuentro convencido de dos ideas. Primera: si su superior ha detectado un fallo o quiere cambiar una estrategia, tendr¨¢ sus razones. "Hay que partir de una premisa, y es que donde manda patr¨®n no manda marinero. Si una persona es la repsonsable del equipo, por algo es", asevera Pe?a. De partida, indica, el empleado ha de respetar al superior aunque no todo sea de diez. En principio, "se llega a jefe porque se es eficaz en el trabajo [que se ha encomendado], pero eso no quiere decir que se sea perfecto. Somos humanos y nos podemos equivocar. Ellos tambi¨¦n".

No pierda de vista estas dos ideas en el caf¨¦: respetar la jerarqu¨ªa y acudir con una actitud facilitadora

Se muestra de acuerdo el coach ejecutivo de Making Leaders, Ignacio Garc¨ªa de la Vega, cuando dice que en un mundo globalizado donde las absorciones, fusiones, o cambios de estrategias est¨¢n a la orden del d¨ªa, la empresa y su capital humano no son inmutables. "Y los jefes tampoco¡±, zanja.

Segunda idea que tiene que tener tatuada en la mente: ha de ir al encuentro con una actitud facilitadora. El psic¨®logo Pe?a sugiere "saber liderar a los jefes, llevarlos bien, facilitarles la vida y decirles las cosas que est¨¢n mal y c¨®mo mejorarlas"

A veces queremos asumir demasiadas tareas a la vez: nos agobiamos en silencio, acabamos haci¨¦ndolo mal y tarde, pero nos ponemos medallas convencidos de que hemos trabajado como jabatos

As¨ª que, por ejemplo, si de pronto le mandan tres tareas a la vez, evite agobiarse en silencio, atropellarse y acabar haciendo las tres mal y tarde (aunque usted se ponga mil medallas convencido de que ha trabajado como un jabato). Es mejor dirigirse al superior, con confianza, para que le indique exactamente cu¨¢l es la prioridad. De lo contrario, no realizar¨¢ el trabajo con tanta eficacia.

Si tiene dudas sobre un proyecto, aconsejan los expertos, acl¨¢relas antes de entrar en faena, exponga los puntos que no entiende o aquellos que, seg¨²n usted, son mejorables y ofrezca propuestas. Piense, adem¨¢s, que para que aquella confianza que se hab¨ªa perdido vuelva a ser s¨®lida, hay que quitarse miedos y cumplir unos compromisos. "La cuesti¨®n, aqu¨ª, es asumir la jerarqu¨ªa, respetarla y establecer un v¨ªnculo de lealtades y compresi¨®n mutua", dice el psic¨®logo.

Y dese un ba?o de humildad

En situaciones objetivas, el problema tambi¨¦n surge cuando usted no admite los comentarios del jefe. Para resolver este punto y encajar las cr¨ªticas, lo primero es plantearse si est¨¢ en el lugar correcto porque, seg¨²n comenta Pe?a, "cuando est¨¢ en el sitio adecuado, las cosas son m¨¢s f¨¢ciles. Pero si no es su lugar", a?ade, "obviamente ni le va a gustar la actitud del jefe ni va a estar a gusto en ese trabajo".

"El orgullo negativo es la soberbia, y esta es propia de los d¨¦biles y solo consude al desastre", dice Pe?a

El consejo no es tanto cambiar radicalmente de empresa ¡ªaunque si hay la posibilidad, tambi¨¦n¡ª, sino encontrar el sitio id¨®neo a sus capacidades dentro de la compa?¨ªa. A veces es tan f¨¢cil como plantearle un cambio de funciones que sean m¨¢s afines a su perfil para sacar el m¨¢ximo provecho a sus fortalezas y mejorar el rendimiento y los resultados.

Si, por el contrario, s¨ª est¨¢ en el lugar adecuado, lo mejor cuando cae una cr¨ªtica de arriba es darse un ba?o de humildad. "Reconocer que uno se ha equivocado y que no pasa nada. El orgullo negativo es la soberbia, y esta es propia de los d¨¦biles, es la que hace que la gente se ponga chulita y se oponga a los comentarios del jefe", a?ade Pe?a. As¨ª que acepte, resetee, enmiende, y reinicie sus funciones con una nueva predisposici¨®n porque, como indica el psic¨®logo, "la soberbia solo lleva al desastre". Y estamos casi convencidos de que, despu¨¦s de haber le¨ªdo este art¨ªculo, usted no querr¨¢ eso. ?Verdad?