Carlos Ghosn, el halc¨®n ca¨ªdo de la industria del autom¨®vil

Era el tiempo de los visionarios del negocio de la automoci¨®n, la ¨¦poca de los revolucionarios que so?aban con coches el¨¦ctricos y una movilidad aut¨®noma basada en veh¨ªculos sin emisiones ni conductores al volante; una edad dorada para los profetas de la disrupci¨®n tecnol¨®gica y las apuestas futuristas en la carretera; la era m¨¢s prometedora para los aspirantes a figurar en la historia como pioneros de un mundo donde los utilitarios ya no volver¨ªan a ser como los hab¨ªamos conocido. Hasta que en el a?o 2018, los elegidos para la gloria descendieron a los infiernos.

El hundimiento empez¨® en primavera. El exjefe de Volkswagen, Martin Winterkorn, recibi¨® el pasado mayo una acusaci¨®n del Departamento de Justicia estadounidense por una conspiraci¨®n para esquivar los controles a las emisiones por el dieselgate, el ?esc¨¢ndalo que aflor¨® hace tres a?os en Estados Unidos cuando la Agencia de Protecci¨®n del Medio ?Ambiente denunci¨® al gigante alem¨¢n por la instalaci¨®n en 11 millones de sus modelos di¨¦sel de un ?programa inform¨¢tico que manipulaba los resultados de pruebas sobre emisiones contaminantes. La c¨²pula directiva se desmoron¨® y el prestigio de la firma a¨²n permanece en vilo.

La feria de las vanidades reabri¨® en verano con la actuaci¨®n estelar de Elon Musk. El hombre que quiere conquistar Marte, tan visionario como ca¨®tico e incontrolable, fundador de la compa?¨ªa californiana Tesla, l¨ªder en la venta de coches el¨¦ctricos en Estados Unidos, se fum¨® un canuto de marihuana durante una entrevista radiof¨®nica grabada en v¨ªdeo y minti¨® en un tuit sobre el supuesto plan de retirar a su firma del mercado de valores gracias a un hipot¨¦tico apoyo del principal fondo soberano saud¨ª para llevar a cabo semejante operaci¨®n. La acci¨®n de Tesla se desplom¨®, dejando la puerta abierta a la fuga de directivos clave. Y Musk se vio obligado a pactar con el regulador burs¨¢til estado?unidense la renuncia al cargo del presidente del consejo de administraci¨®n de Tesla durante tres a?os.

Fue el primer magnate de la automoci¨®n en apostar por el coche el¨¦ctrico. Nissan fabrica hoy el modelo m¨¢s vendido del mundo

El triple salto mortal lleg¨® en oto?o, cuando el mism¨ªsimo Carlos Ghosn, el m¨¢s implacable y carism¨¢tico ejecutivo del negocio; el presidente de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, m¨¢s conocido como El Asesino de Costes por el plan de ahorro que impuso en el gigante franc¨¦s a su llegada hace dos decenios; el hombre que rescat¨® al fabricante japon¨¦s Nissan y pilot¨® su expansi¨®n global con el nuevo milenio ¡ªhaza?a que le catapult¨® al estrellato y lleg¨® a convertirle en personaje de c¨®mic manga nip¨®n¡ª; el primer gerifalte de la industria que levant¨® la voz en favor del coche el¨¦ctrico hace 10 a?os y que ha conseguido que el modelo Nissan Leaf se haya convertido en el m¨¢s vendido del segmento correspondiente, fue detenido el pasado 19 de noviembre en Tokio por presunto fraude fiscal.

¡°Tenemos que asegurarnos de que en un futuro no dependamos de individuos espec¨ªficos¡±, dijo su delf¨ªn al defenestrarle

La acusaci¨®n parti¨® desde el coraz¨®n de Nissan, cuyo consejero delegado, Hiroto Saikawa, que hab¨ªa sido designado por Ghosn para el puesto, anunci¨® una investigaci¨®n interna seg¨²n la cual el presidente de la alianza habr¨ªa ocultado durante a?os parte de su salario para eludir impuestos y desvi¨® fondos de la compa?¨ªa para fines personales. ¡°Son actos que no pueden ser tolerados¡±, proclam¨® el delf¨ªn de Ghosn. Los medios japoneses informaron de que el montante supuestamente no declarado por el alto ejecutivo durante varios a?os ascender¨ªa seg¨²n las autoridades a 5.000 millones de yenes (38,5 millones de euros). Durante una espartana comparecencia al m¨¢s puro estilo japon¨¦s, Saikawa manifest¨® sentir ¡°indignaci¨®n, frustraci¨®n, decepci¨®n y desesperaci¨®n¡±. Y no dud¨® en se?alar a su mentor. ¡°Tenemos que asegurarnos de que en un futuro no dependamos de individuos espec¨ªficos¡±. Ghosn perdi¨® la cabeza de Nissan tres d¨ªas m¨¢s tarde, fulminado por el consejo de administraci¨®n. Y los consejeros de Renault se apresuraron a confirmar su compromiso con la defensa de la alianza, al margen de las decisiones sobre el futuro del hombre que la hizo posible. Es la misma postura que han defendido los responsables de las carteras econ¨®micas de los Gobiernos franc¨¦s y nip¨®n, para quienes la coalici¨®n de estos gigantes de la automoci¨®n representa ¡°uno de los grandes s¨ªmbolos de la cooperaci¨®n industrial franco-japonesa¡±.

Unas semanas antes de que arreciase la tormenta, tras presentar en el Sal¨®n del Autom¨®vil de Par¨ªs el modelo 100% el¨¦ctrico K-ZE, Carlos Ghosn regres¨® a su guarida de la capital francesa en la s¨¦ptima planta del cuartel general de Renault en la isla de Boulogne-Billancourt. Vestido con impecable traje oscuro de Ermenegildo Zegna, camisa blanca, corbata en tonos grises y zapatos relucientes a juego, el presidente de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi abri¨® la puerta de su luminoso despacho en la planta noble de este edificio con forma c¨®nica recubierto de acero y cristal al borde del Sena. ¡°Hoy es la ¨²ltima vez que nos vemos, ?verdad?¡±, dijo con su voz grave e imponente mientras estrechaba su recia mano derecha y dejaba atr¨¢s su mesa de maderas nobles para entrar en la sala contigua, donde reina un gran lienzo de Victor Vasarely junto a varios sof¨¢s de piel.

El halc¨®n abatido de la industria del autom¨®vil es un hombre corpulento de mediana estatura. Su cr¨¢neo prominente est¨¢ coronado por un cabello de color quiz¨¢ demasiado negro para sus 64 a?os. Sus rasgos revelan los or¨ªgenes brasile?os y libaneses de su biograf¨ªa. Mantiene la tez morena y el rictus de ave rapaz gracias a una nariz aguile?a y las cejas arqueadas que acent¨²an el ce?o fruncido. El semblante imperial culmina con una fina l¨ªnea de labios que suele mantener apretados mientras escucha, sin dejar de olfatear el ambiente y de perseguir cualquier movimiento con un par de ojos enormes y oscuros. Cuesta verlo sonre¨ªr. Y si lo hace, la mueca suele adquirir un tono entre ir¨®nico y malicioso.

Siempre en guardia para hacer negocios, el verdadero sentido de su vida. El car¨¢cter, forjado desde muy joven para escalar pelda?os en grandes organizaciones, es tan anal¨ªtico como impla?cable en la toma de decisiones. Est¨¢ programado para mandar. Y hacer que se cumplan sus ¨®rdenes. ¡°Si quieres que la gente te siga y ser exitoso en las grandes transformaciones, has de estar seguro del grado de implicaci¨®n de los que est¨¢n contigo. Y que est¨¦n convencidos de que el prop¨®sito del cambio merecer¨¢ la pena, a pesar del dolor, el esfuerzo y el sacrificio que lleve aparejado¡±.

Antes del pasado verano, Ghosn fue de nuevo ungido por cuatro a?os como presidente y consejero delegado de Renault. Un cargo que ha compatibilizado con la presidencia de Nissan, de Mitsu?bishi y de la alianza entre las tres marcas. El conglomerado se convirti¨® durante la primera mitad de 2018 en el mayor proveedor mundial de coches matriculados. En este negocio global que pone en circulaci¨®n casi 100 millones de unidades al a?o, uno de cada nueve veh¨ªculos ligeros sale de sus f¨¢bricas. Con Ghosn como mu?idor y l¨ªder plenipotenciario, la alianza Renault-Nissan se fragu¨® hace casi dos decenios. La compa?¨ªa francesa controla hoy el 43% del accionariado de la japonesa, que a su vez atesora el 15% del capital de Renault. Y desde 2016, la alianza tiene una tercera pata: Mitsubishi, de cuyo accionariado Nissan ostenta el 34%. Otras firmas como Dacia, Renault Samsung, Alpine, Lada, Infiniti, Datsun y Venucia completan la alineaci¨®n. ¡°Es una alianza tecnol¨®gica y comercial. No me gusta la palabra fusi¨®n, porque es lo contrario a aquello en lo que se basa la alianza: en el hecho de que la diversidad es una fuerza. La cooperaci¨®n bien dirigida es positiva. Y mantener diferentes culturas en un mismo grupo, tambi¨¦n¡±.

Sentado con las piernas cruzadas y el lienzo geom¨¦trico de Vasarely a la espalda, apuntala cada frase desplegando sus garras en un alarde de genuina expresividad mediterr¨¢nea. El halc¨®n est¨¢ en su territorio. Y le encanta que se note. Implacable con los d¨¦biles. Y con los que osan negarse a dar el 100% de su talento. Y con los que no aprovechan la oportunidad que tienen delante de sus narices. No necesita mucho tiempo para calibrar lo que jam¨¢s perdona a quienes han trabajado m¨¢s cerca de ¨¦l. ¡°Pereza y bajo rendimiento son, sin duda, cosas que no me gustan en absoluto¡±. Sin sutilezas. Sin piedad. El jefe de la tribu aprovecha cualquier resquicio para posicionarse como el amo del cotarro. Siempre al acecho de todo lo que se mueve a su alrededor. Toda la puesta en escena est¨¢ dirigida a dejar claro que estamos en su casa. Aunque su casa ha sido el mundo durante pr¨¢cticamente toda su vida.

Las ra¨ªces permanecen en Beirut. A pesar del nacimiento y unos primeros a?os en la ciudad brasile?a de Porto Velho, los or¨ªgenes de la familia llevaron al peque?o Carlos, segundo y ¨²nico var¨®n de los cuatro descendientes de Jorge y Rosette, junto a su madre y una hermana hasta la capital libanesa. En el distrito de Jamhour, al borde de la carretera que lleva hacia las monta?as, sigue en pie el colegio privado de Notre Dame donde estudi¨® aquel muchacho inquieto que destacaba en matem¨¢ticas e historia y aprendi¨® a reconocer los modelos de los coches por el sonido del claxon. ¡°Despu¨¦s aprend¨ª a identificar el rugido de los motores¡±, recuerda Ghosn. ¡°Cuando ¨¦ramos ni?os, era un pasatiempo habitual. No digo que los j¨®venes de hoy no lo hagan, pero encuentran m¨¢s distracciones. Antes, las familias solo ten¨ªan una televisi¨®n b¨¢sica y un coche¡±.

¡°Me cri¨¦ en un pa¨ªs de inmigrantes. sin tecnolog¨ªa. sin recursos. con el riesgo latente. Eso te prepara para un futuro complejo en el siglo XXI¡±

El per¨ªmetro de la gran extensi¨®n que ocupa el mismo colegio jesuita est¨¢ hoy custodiado por una gran tapia de varios metros de altura. En la entrada principal, un vigilante impide el paso bajo ning¨²n concepto sin cita previa y empieza a ponerse nervioso por la presencia de forasteros. En la otra acera, un agente armado con fusil y rev¨®lver al cinto abre la valla de una urbanizaci¨®n de chal¨¦s de donde salen a pie tres ni?os con sus mochilas, de camino al colegio. ¡°Me crie en un pa¨ªs de inmigrantes¡±, dice Carlos Ghosn. ¡°Sin recursos naturales. Sin tecnolog¨ªa. Sin estabilidad. Con el riesgo siempre latente. El cambio formaba parte del d¨ªa a d¨ªa. Y ten¨ªas que ponerte a prueba a ti mismo constantemente. Cuando vives en un entorno as¨ª tienes que confiar en tus conocimientos. En la educaci¨®n. Soy producto de un melting pot. Estudi¨¦ con alumnos de diversas religiones. Yo soy cat¨®lico maronita y aprend¨ª a convivir con otras culturas. Con ni?os llegados de pa¨ªses como Egipto, Irak, Jordania¡­ Esa mezcla, con la que no es f¨¢cil lidiar, te prepara para un futuro complejo en el siglo XXI¡±.

Batroun, al norte de L¨ªbano, es otro de sus enclaves predilectos. Aqu¨ª participa en el accionariado de las bodegas Ixsir (que deriva de elixir, en ¨¢rabe). Despu¨¦s de pasar unos d¨ªas de veraneo en Menorca ¡ª¡°M¨¢s all¨¢ de los aspectos financieros, la calidad de vida en Espa?a es asombrosa; he tenido una buena relaci¨®n con el Rey em¨¦rito, al actual lo he visto un par de veces y trat¨¦ bastante a la exvicepresidenta Soraya S¨¢enz de Santamar¨ªa, pero todav¨ªa no he conocido al nuevo presidente del Gobierno¡±¨C, Carlos Ghosn hizo una visita a las bodegas Ixsir. Lleg¨® a bordo de un enorme Infiniti QX80 de color negro con los cristales tintados. Al volante iba un caballero vestido de negro que abri¨® la puerta del magnate tras aparcar en la entrada del edificio principal del complejo. Sin afeitar, luciendo bronceado y un elegante Bell & Ross en la mu?eca izquierda; vestido con pantalones grises, mocasines marrones, americana de lino azul marino y camisa blanca con un par de botones desabrochados, salud¨® efusivamente a Gabriel Rivero, madrile?o de 58 a?os y en¨®logo de Ixsir, antes de sentarse a compartir unos platillos de gastronom¨ªa local regados con vinos de la bodega junto a varios integrantes del equipo de las instalaciones. ¡°Esto para m¨ª es una inversi¨®n y una oportunidad de recuperar ox¨ªgeno. L¨ªbano es mi oasis. El lugar donde me siento en familia¡±.

La formaci¨®n afrancesada en Notre Dame de Jamhour, espoleada en casa por su madre ¡ªsu padre viajaba a menudo a Brasil¡ª, facilit¨® el impulso de instalarse en Par¨ªs para culminar los estudios universitarios antes del estallido de la guerra civil libanesa a mediados de los setenta. Pas¨® por las aulas de la elitista Polytechnique y so?¨® con volver a Brasil, hasta que recibi¨® la llamada de un responsable de recursos humanos que andaba buscando a alguien cosmopolita como ¨¦l para un cargo en la compa?¨ªa neum¨¢tica Michelin. Escal¨® puestos a velocidad de v¨¦rtigo. A mediados de los ochenta ya ejerc¨ªa como responsable en Brasil y Am¨¦rica del Sur. Su posterior y exitosa presidencia en Norteam¨¦rica, as¨ª como las operaciones que lider¨®, no le impidieron comprender la realidad: en Michelin jam¨¢s llegar¨ªa a ostentar todo el poder, debido a una estructura organizativa esencialmente familiar. A mediados de los noventa, el tit¨¢n de Renault Louis Schweitzer lo reclut¨® como una de las opciones a sucederle en el futuro. ¡°Me dijo: ¡®Aqu¨ª s¨ª podr¨¢s llegar a la cima de la organizaci¨®n, pero tendr¨¢s que probarlo¡±.

El halc¨®n se lanz¨® a por la presa. Y alz¨® el gran vuelo. Empez¨® por presentar un plan de ahorro que le vali¨® el m¨¢s c¨¦lebre de sus apodos: El Asesino de Costes. En pocos meses se hab¨ªa convertido en director general adjunto del grupo franc¨¦s. En la primavera de 1999 aterriz¨® en Tokio dispuesto a poner en orden una compa?¨ªa al borde de la quiebra como Nissan, con la que Renault hab¨ªa decidido aliarse en plena fiebre de fusiones y adquisiciones de la industria automovil¨ªstica mundial. La inyecci¨®n de capital de Renault y la gesti¨®n de Ghosn aliviaron la deuda de Nissan, templada a su vez con dr¨¢sticos recortes de plantillas, el cierre de varias plantas de producci¨®n y la venta de activos. Viaj¨® por todo el mundo para conocer a los empleados de todos los niveles. Calibr¨® qui¨¦n val¨ªa y qui¨¦n no. Enterr¨® la tradici¨®n en pos de la innovaci¨®n. Impuso una pol¨ªtica de fomento de equipos transversales de trabajo para una mejor comunicaci¨®n entre departamentos. Promovi¨® el intercambio tecnol¨®gico entre firmas y la optimizaci¨®n de recursos en el impulso de nuevos dise?os. Y ejerci¨® el liderazgo mediante el pragmatismo y la rapidez en la toma de decisiones, comunicando con claridad el mensaje para que calara en todos los niveles de mando. Su capacidad para sintetizar problemas complejos, su empe?o por hacerse comprender en cada ¨¢rea que compone toda gran organizaci¨®n y el estudio obsesivo de la informaci¨®n que brindan los datos aparejados a cada apuesta estrat¨¦gica le convirtieron en personaje de c¨®mic manga japon¨¦s tras la salvaci¨®n de Nissan.

¡°La condici¨®n para cerrar el acuerdo de la alianza era que yo me trasladara a Tokio para hacerme cargo de la jefatura de operaciones. Schweitzer fue tambi¨¦n el responsable de nombrarme despu¨¦s consejero delegado y m¨¢s tarde presidente¡­ El resto es historia. Todo estuvo basado en Jap¨®n. En tener que probarme a m¨ª mismo todo el tiempo. Lleg¨® un outsider. Un extranjero que nadie sab¨ªa de d¨®nde ven¨ªa, si era brasile?o o liban¨¦s. Yo era un tipo intrigante para los japoneses. Puse en marcha el revival plan. Se convirti¨® en un choque. Pero fui claro: ¡®Si no logro los objetivos, renunciar¨¦¡¯. Aquello me otorg¨® el beneficio de la duda¡±.

¡ªLogr¨® dar la vuelta a la situaci¨®n de Nissan y hoy el caso se estudia en las mejores escuelas de negocios del planeta. ?Habr¨ªa conseguido el turn-around sin ejecutar 20.000 despidos y cerrar cinco plantas?

¡ªNo. Formaba parte del plan. Pero la gente siempre se fija en la reducci¨®n de costes. Eso no es un objetivo en s¨ª mismo, sino un medio para redistribuir tus recursos. No es lo mismo recortar gasto para hacer dinero que llevarlo a cabo para reinvertir parcialmente en tu producto y en tus servicios y expandir la compa?¨ªa. En este ¨²ltimo caso es cuando vas a conectar con la gente, porque el prop¨®sito merece la pena.

¡ª?Es posible haber presidido la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi sin ser un liberal ac¨¦rrimo defensor del capitalismo?

¡ªYo creo que se pueden dirigir grandes entidades y llevar a cabo sus transformaciones con independencia de tus convicciones.

En lo estrictamente empresarial, el coche el¨¦ctrico ha estado entre sus convicciones mucho antes que en las de otros que subieron al carro del fin de las emisiones. ¡°Ghosn vio hace 10 a?os el potencial que ninguno ¨¦ramos capaces de ver¡±, recuerda hoy Arun Bajaj, uno de los vicepresidentes de la alianza Renault-?Nissan-Mitsubishi. ¡°Otro momento clave que viv¨ª con ¨¦l fue la entrada en el accionariado de Mitsubishi cuando esta firma atravesaba un momento complicado. Lo hizo r¨¢pido, se convirti¨® en la dinamo de aquella decisi¨®n hace un par de a?os. Es de los pocos que ven claro el detalle y las oportunidades. Nunca le he visto dudar. Lo que s¨ª tiene en cuenta son las distintas opiniones de la gente a la que considera relevante¡±.

Su ejemplo ha calado en varias generaciones de grandes ejecutivos de todas las latitudes. Hasta hace poco, seguir sus pasos por el mundo permit¨ªa entrar en un mismo d¨ªa por la puerta grande de dos templos del capitalismo como la flamante sede de Bloomberg en el coraz¨®n financiero de la City de Londres, donde concedi¨® una entrevista televisiva, y la London School of Economics. En esta ¨²ltima instituci¨®n provoc¨® un formidable revuelo tras impartir una conferencia sobre su experiencia en el ejercicio del poder. Nada m¨¢s terminar, el auditorio repleto de cachorros vestidos con traje y corbata rodearon al halc¨®n para asaetearle a preguntas, respondidas durante el aperitivo posterior. La escena se convirti¨® en una prolongaci¨®n de la conferencia entre relatos de fusiones, adquisiciones, el cumplimiento de objetivos y las cuentas de resultados. ¡°La crisis financiera de 2008 fue el momento m¨¢s complicado de mi carrera. Reaccionamos r¨¢pido, preservando liquidez para mantenernos a flote hasta que los bancos volvieran a recuperar su actividad y brindar apoyo. La automoci¨®n es un gran empleador. Esa fue la raz¨®n de que los Gobiernos que as¨ª la consideran salieran en defensa de este negocio. Una industria como esta necesita mucho cash para funcionar¡±.

¡°Lo importante no es ser un visionario. en los negocios, las visiones son irrelevantes. La clave es convertir una visi¨®n en acci¨®n y resultados¡±

¡ª?C¨®mo de dif¨ªcil es llegar a ser un visionario en este ¨¢mbito?

¡ªNo creo que tomar decisiones sobre conceptos sea lo m¨¢s complicado. Lo dif¨ªcil es llevar a cabo esa visi¨®n.

¡ª?Considera a Elon Musk un visionario, o solo lo ve como a un mero competidor en la batalla por el futuro del coche el¨¦ctrico?

¡ªPodemos discutir sobre las visiones si usted quiere. Pero las visiones en el mundo de los negocios son irrelevantes. Lo relevante es una visi¨®n que seas capaz de transformar en acci¨®n, que a su vez se convierta en resultados. Lo que permanecer¨¢ de nosotros dentro de 10 o 20 a?os no es lo que pensamos en su d¨ªa, sino lo que fuimos capaces de convertir en negocio.

Tras su detenci¨®n en Jap¨®n, a¨²n es pronto para ?saber lo que permanecer¨¢ realmente de la era Ghosn en la historia de la automoci¨®n. El Gobierno franc¨¦s ha tardado poco en pedir su destituci¨®n de Renault, cuyo 15% del accionariado pertenece al Estado. El presidente Macron nunca ha mostrado simpat¨ªas hacia el ?ejecutivo. Y lleg¨® a asegurar hace meses que el salario de Ghosn, unos 15 millones de euros anuales repartidos entre Renault, Nissan y Mitsubishi, era excesivo. En la pasada junta de accionistas del fabricante franc¨¦s, acept¨® bajar sus emolumentos en un 20%. ¡°En Francia hay quienes piden una limitaci¨®n a la compensaci¨®n de los CEO, pero en una industria tan competitiva como la del autom¨®vil prima una cuesti¨®n: cuando se trata de atraer talento y mantenerlo, ?cu¨¢nto es demasiado?¡±.

Precisamente son sus ingresos los que ahora le ponen en tela de juicio. Ha sido uno de los mejor pagados del sector. Tampoco dud¨® en alquilar el palacio de Versalles para celebrar su segundo matrimonio con una libano-estadounidense y montar una fiesta evocadora de los tiempos de Mar¨ªa Antonieta. De su primer enlace nacieron cuatro hijos. Tres de ellos han montado start-ups, pero ninguno parece seguir sus pasos. Hasta su reciente detenci¨®n en el aero?puerto nip¨®n de Haneda, ha vivido entre vuelos de jet privado, durmiendo seis horas de media y pasando al menos una semana de cada mes en Par¨ªs y otra en ?msterdam, donde est¨¢ la sede de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi. Sin el hombre que lo invent¨®, nadie sabe todav¨ªa si este conglomerado ser¨¢ viable en su ausencia. Los ¨¦xitos cosechados tampoco dejaron de lado otros episodios oscuros como una oleada de suicidios en la compa?¨ªa francesa.

¡ª?Fueron las condiciones de trabajo en Renault la raz¨®n de aquellos suicidios?

¡ªNo creo que ese asunto tenga actualidad hoy, pero cuando empiezas a ver estr¨¦s en una empresa tienes que hacer un esfuerzo para que la gente entienda por qu¨¦ ciertos sacrificios y esfuerzos son necesarios.

¡ª?Se llevaron a cabo cambios en la pol¨ªtica de recursos humanos por aquellos sucesos?

¡ªNo. Pero dedicamos m¨¢s tiempo a explicar la estrategia, las decisiones, los compromisos¡­ Necesitamos involucrar m¨¢s a los equipos para que los mensajes calasen en la organizaci¨®n.

¡ª?Ha tenido la tentaci¨®n de retirarse alguna vez?

¡ª?Yo?

¡ªS¨ª.

¡ªNo. Como CEO, siempre he tenido muchos desaf¨ªos que afrontar. La visi¨®n a largo plazo me ha ayudado a mantenerme centrado y no prestar mucha atenci¨®n a las bombas que van cayendo a corto plazo. A todo el mundo le llega un d¨ªa en el que dice: ya es suficiente. Todav¨ªa no es mi caso.

¡ª?C¨®mo cree que ser¨¢ recordado?

¡ªYa tendr¨¦ tiempo de pensarlo. Ciertamente fui el que logr¨® el turn-around de Nissan, el tipo que construy¨® esta alianza que tiene una estructura original que funciona¡­ Probablemente soy el tipo que empez¨® la venta masiva de coches el¨¦ctricos¡­ Hay muchas razones por las que uno puede ser recordado. Pero al final del d¨ªa, ?qu¨¦ permanecer¨¢? No lo s¨¦.