El ¡°hiperliderazgo¡± de Yolanda D¨ªaz fue solo un espejismo

Ram¨®n Villaplana estudia c¨®mo se montan y funcionan, c¨®mo triunfan y fracasan los proyectos pol¨ªticos y sus jefes. Investigador en la Universidad de Valencia, se ha dejado las pesta?as escudri?ando en la vida de los partidos en Espa?a, incluida una tesis doctoral que repasa sus liderazgos de 1974 a 2018. Aunque ha visto de todo ¡ªjefes eternos y fugaces, dedazos, dimisiones y pu?aladas¡ª, Yolanda D¨ªaz le sigue pareciendo un caso singular. Definido tantas veces como un ¡°hiperliderazgo¡±, Villaplana lo corrige y se refiere al de D¨ªaz como ¡°medio hiperliderazgo¡±, porque tuvo gran proyecci¨®n externa pero sin ¡°poder org¨¢nico real¡±, o incluso como un ¡°liderazgo personalista con pies de barro¡±. Un espejismo, en suma.

¡°Pese a que Sumar era un proyecto a su medida, ahora D¨ªaz lo deja sin haber llegado ni siquiera a consolidarlo¡±, observa con sorpresa el polit¨®logo. La trayectoria de la vicepresidenta, dentro de su singularidad, deja a su juicio una lecci¨®n que se puede generalizar: el empe?o ¡ªdice¡ª por construir modelos que ¡°superen¡± al partido pol¨ªtico de corte m¨¢s o menos tradicional, o incluso a la coalici¨®n con reparto de poder para acomodar a las partes, choca con la evidencia de que sin el apoyo de las formaciones establecidas, por d¨¦biles y desprestigiadas que est¨¦n, no se puede estabilizar un proyecto. Ah¨ª tropez¨® Sumar.

Coincide Juan Rodr¨ªguez Teruel, profesor de Ciencia Pol¨ªtica de la Universidad de Valencia, un referente en este campo. Para este experto se puede innovar cuanto se quiera, pero el partido con sus ¨®rganos y su estructura descentralizada es una f¨®rmula dif¨ªcil de dejar atr¨¢s, m¨¢s a¨²n en el campo de la izquierda. Tanto las soluciones ¡°superadoras¡± como los partidos entendidos como ¡°organizaciones finas con liderazgos potentes¡±, un modelo t¨ªpico de la ¡°nueva pol¨ªtica¡± ahora cuestionado por IU y M¨¢s Pa¨ªs, pueden permitir ¡°una irrupci¨®n r¨¢pida¡±, pero impiden ¡°estabilizar tanto el proyecto como el liderazgo¡±. Y a?ade: la dificultad de consolidaci¨®n es a¨²n mayor en el campo progresista, dado que hay multitud de partidos regionales con los que establecer relaciones, lo que exige al l¨ªder de la organizaci¨®n central la doble virtud de la fortaleza y la capacidad de cesi¨®n: a M¨¢s Madrid, a Comprom¨ªs en la Comunidad Valenciana, a los comunes en Catalu?a... Un sudoku que se le resisti¨® a Podemos y ahora a Sumar, concluye.

Al soci¨®logo Jos¨¦ Antonio G¨®mez Y¨¢?ez, autor de Desprivatizar los partidos, un alegato por la democracia interna, la trayectoria de D¨ªaz le parece ilustrativa de ¡°casi todo lo que funciona mal¡± en la pol¨ªtica espa?ola. A su juicio, la lecci¨®n que deja es que la ¡°debilidad¡± de los partidos es negativa no s¨®lo para los propios partidos, sino tambi¨¦n para quienes est¨¢n convencidos de poder salt¨¢rselos, aupados por su carisma. Porque el ocaso de D¨ªaz no se produce debido a que los partidos sean tan fuertes que le han doblado el pulso, sino precisamente porque son ¡°d¨¦biles¡±, afirma.

?Una paradoja? G¨®mez Y¨¢?ez describe un c¨ªrculo vicioso para explicarlo. Por un lado, la falta de vigor y la mala prensa de los partidos incentivan a los l¨ªderes a identificar a la organizaci¨®n con su persona ¡ªAlbert Rivera, Pablo Iglesias¡ª o a impulsar sus propios proyectos ¡°superadores¡±. Este es el caso de D¨ªaz, que ¡°recibi¨® el liderazgo por una decisi¨®n personalista [de Iglesias] y se convirti¨® en l¨ªder de un proyecto personalista, convencida de que los partidos no le hac¨ªan falta¡±, afirma. Pero la ¡°debilidad¡± de los partidos, a?ade el investigador, acaba siendo ¡ªy aqu¨ª se cierra el c¨ªrculo¡ª un problema para el propio l¨ªder que quiere colocarse por encima. La raz¨®n es que ¡°sin un proyecto al que remitirse ni unos ¨®rganos a los que acudir cuando vienen mal dadas, el l¨ªder queda al pairo de los resultados electorales¡±. ¡°No hay m¨¢s v¨ªnculo que ese, y es un v¨ªnculo muy d¨¦bil¡±, se?ala.

Los ¨²nicos dirigentes capaces de sobrevivir a un rev¨¦s en las urnas en un ecosistema as¨ª son los que controlan los nombramientos desde el poder, como Pedro S¨¢nchez en el PSOE, los que carecen de contrapesos, como Santiago Abascal en Vox, o los ¡°muy en¨¦rgicos¡±, como en su d¨ªa Iglesias o Rivera, afirma. ¡°Y D¨ªaz, que ni es una dirigente en¨¦rgica ni tiene poder org¨¢nico, no puede reivindicarse l¨ªder de un proyecto pol¨ªtico s¨®lo por ser vicepresidenta de un gobierno con un presidente de otro partido¡±, concluye. Ah¨ª ve la raz¨®n de su fragilidad, y de su ca¨ªda.

El soci¨®logo G¨®mez Y¨¢?ez lanza una advertencia m¨¢s sobre el c¨®ctel de debilidad org¨¢nica e hiperliderazgo: sus riesgos no s¨®lo afectan a la ¡°nueva pol¨ªtica¡±. El d¨ªa de ma?ana, afirma, le puede tocar encararlo al PSOE cuando salga Pedro S¨¢nchez, quien, a juicio del experto, ha concentrado demasiado poder. De hecho, a?ade, el debilitamiento del partido ya es ¡°evidente¡±. ¡°El PSOE de Andaluc¨ªa, que parec¨ªa un partido fuerte, fuera de las instituciones tiende a la descomposici¨®n¡±, dice. Lo mismo, se?ala, le puede pasar a nivel estatal.

Liderazgos en el alambre

Villaplana presenta el caso de D¨ªaz como un ejemplo extremo de un fen¨®meno de ¨¦poca: la dificultad para consolidar liderazgos. La vida pol¨ªtica de la vicepresidenta cambi¨® en marzo de 2021, cuando Iglesias la se?al¨® como sucesora al frente de la parte del Gobierno de Unidas Podemos. As¨ª pas¨® a ser la l¨ªder in pectore de lo que suele llamar un ¡°espacio pol¨ªtico¡±, pero no de ning¨²n partido, ya que la secretar¨ªa general de Podemos fue para Ione Belarra e IU ten¨ªa su propio coordinador, Alberto Garz¨®n, ahora sustituido por Antonio Ma¨ªllo. Hasta hace mes y medio no se convirti¨® en l¨ªder formal de su proyecto. Fue el 27 de abril cuando asumi¨® el cargo de coordinadora, del que este lunes anunci¨® la dimisi¨®n, dejando a todo el espacio sumido en la incertidumbre. Han sido solo 44 d¨ªas, un periodo que se sale por debajo de la tabla de los liderazgos estudiados por Villaplana, cuya tesis repas¨® 22 en siete partidos hasta 2018: la duraci¨®n media era de 115 meses. Y eso que estaba UCD, un frenes¨ª donde los jefes duraban s¨®lo 15 meses. M¨¢s estabilidad detect¨® en el PCE-IU (cinco l¨ªderes de 135 meses de media en la c¨²spide), AP-PP (cuatro l¨ªderes, 124 meses) o PSOE (cuatro l¨ªderes, 118 meses).

Hay excepciones a esta volatilidad, como Abascal en Vox o el propio S¨¢nchez en el PSOE. Pero el investigador se?ala que la ¡°intensidad del calendario electoral¡± acorta las vidas en primera l¨ªnea. ¡°A Pablo Casado [antes de ser forzado a salir tras menos de cuatro a?os al frente del PP] le pasaron factura las dos elecciones en 2019. Mariano Rajoy tambi¨¦n fracas¨® dos veces, pero con cuatro a?os de distancia. No es lo mismo. Las campa?as son cada vez m¨¢s duras, los ataques m¨¢s personales, el desgaste m¨¢s r¨¢pido¡±, a?ade. De todo ello ve v¨ªctima a D¨ªaz. En la misma direcci¨®n apunt¨® Alberto Garz¨®n, que dur¨® 90 meses al frente de IU, menos que la media de sus predecesores, cuando en su despedida en noviembre de 2023 alert¨® del elevado coste de una pol¨ªtica que lo hab¨ªa ¡°atravesado implacablemente¡±.

Otro factor que ha castigado a D¨ªaz, siguiendo a Villaplana, es el desaf¨ªo casi imposible de suceder a quien ha sido un l¨ªder absoluto. A D¨ªaz le toc¨® continuar la obra de un dirigente fundador, Iglesias, cuya imagen lleg¨® a ser la imagen de Podemos. No es f¨¢cil. Lo sabe In¨¦s Arrimadas, que fue tras Rivera. Y lo comprobaron los continuadores de Rosa D¨ªaz en UPyD. En el caso de Yolanda D¨ªaz, el desaf¨ªo era ¡°a¨²n mayor¡±, analiza Villaplana, porque Iglesias le entreg¨® ¡°solo la mitad del liderazgo¡±. As¨ª era dif¨ªcil asentarse.

El tercer fen¨®meno evidenciado por el caso D¨ªaz, seg¨²n Villaplana, est¨¢ conectado con el af¨¢n de ¡°superaci¨®n¡± a los partidos y es la obsesi¨®n de la izquierda alternativa con la innovaci¨®n en las f¨®rmulas y los nombres, un elemento que a su juicio introduce ¡°inestabilidad y confusi¨®n¡±. Desde que Podemos e IU empezaron a colaborar, se han llamado Unidos Podemos, Unidas Podemos, Sumar... y m¨²ltiples variantes a nivel local y auton¨®mico, a menudo sin que la etiqueta fuera acompa?ada de organizaci¨®n y reglas. Esto dificulta la ¡°consolidaci¨®n¡± de los proyectos y sus l¨ªderes, favoreciendo la masiva rotaci¨®n de dirigentes y cuadros medios. Esta volatilidad es una de las causas que, a juicio de Villaplana, han convertido a la ¡°nueva pol¨ªtica¡± en una picadora de liderazgos, entre ellos el de D¨ªaz.