El problem¨¢tico fin del jefe intermedio: ¡°Cobran sueldos de directivo pero realizan tareas de capataz¡±

El mundo corporativo tiene un muerto en vida, un no cad¨¢ver en el armario que se resiste a morir y agoniza desde la irrupci¨®n, hace ya cuatro d¨¦cadas, del modelo Silicon Valley. Se trata de los cargos intermedios. Elon Musk los describe como el ¡°peso muerto¡± que lastra el crecimiento de las empresas. Para Mark Zuckerberg son el ¨²ltimo reducto del pensamiento jerarquizado, esa ponzo?osa burocratizaci¨®n de los entornos laborales que conspira contra la productividad y aplasta la innovaci¨®n.

El pasado marzo, Zuckerberg anunci¨® que su compa?¨ªa, Meta, ha optado por reestructurarse, o sea, convertir ¡°gran cantidad de supervisores en supervisados¡±. Es decir, les despoja de sus galones, les hace bajar al barro y espera de ellos que, una vez liberados de tareas rutinarias y en el fondo m¨¢s bien superfluas, aporten mucho m¨¢s valor y saquen el m¨¢ximo partido de su talento. Musk ha dejado caer tambi¨¦n que sus jefes de equipo tendr¨¢n que volver a programar, que la supervisi¨®n del trabajo ajeno ya no es suficiente para justificar sus sueldos.

Llueve sobre mojado: un estudio de la consultora Gartner de junio de 2022, citado en las ¨²ltimas semanas por medios como la CNN o The New York Times, afirma que una cuarta parte de los cargos intermedios de las empresas estadounidenses se sienten atrapados en una rutina laboral insatisfactoria y que un porcentaje similar ¡°ha perdido la motivaci¨®n o la implicaci¨®n emocional¡±.

A ra¨ªz del estudio, Molly Lipson, redactora de Business Insider, conclu¨ªa, de manera un tanto efectista, que tal vez haya llegado la hora de prescindir de ese ¡°17,9% de profesionales que cobran sueldos de directivo, pero en el fondo realizan tareas de capataz o de bedel¡±. Para Lipson, si su aportaci¨®n objetiva es cuestionable y ni siquiera parecen particularmente motivados para hacer lo que hacen, no tiene sentido seguir contando con ellos. Hace apenas unos d¨ªas, otra redactora de Business Insider, Aki Ito, avanzaba una tesis algo m¨¢s matizada: tal vez las empresas que se consideran ¡°audaces y disruptivas¡± (ella, adem¨¢s de Meta, Tesla o Twitter, cita Amazon o la minorista de calzado Zappos) buscan la manera de aligerar sus estructuras en tiempo de incertidumbre y han elegido empezar la criba por el eslab¨®n en apariencia m¨¢s d¨¦bil: los que no ¡°producen¡± pero tampoco ejercen el verdadero poder corporativo ni toman las grandes decisiones.

En ¨²ltima instancia, seg¨²n Ito, se tratar¨ªa de optar entre dos modelos b¨¢sicos de gesti¨®n: el horizontal y el jerarquizado. El primero, en opini¨®n al menos de ap¨®stoles de la ¡°nueva horizontalidad¡± como Zuckerberg y Musk, se estar¨ªa quedando obsoleto: las empresas solo exigen escalones intermedios cuando se han estructurado de manera innecesariamente compleja, sobre pilares disfuncionales como la segmentaci¨®n y la opacidad. El camino ser¨ªa renunciar a tanta rigidez y tanta estructura encorsetada y est¨¦ril para abrazar un caos f¨¦rtil, una suerte de anarqu¨ªa de individuos aut¨®nomos que comparten informaci¨®n y tareas en pie de igualdad: el modelo horizontal. Ito precisa que las pir¨¢mides a las que extirpas los estratos intermedios no dejan por ello de ser pir¨¢mides. Aunque sean solo dos pisos: Elon Musk y su c¨ªrculo de estricta confianza en la c¨²spide, una tropa de subordinados ¡°sin jerarquizar¡± en la base.

Ito a?ade que la idea en absoluto es nueva, que ya se ha puesto en pr¨¢ctica en ¨¦pocas anteriores, como entre 1986 y 1998 (un periodo en el que, seg¨²n datos de Gallup, el porcentaje de trabajadores que respond¨ªan de manera directa al presidente de la compa?¨ªa, sin jefes intermedios, se increment¨® exponencialmente), con resultados de evaluaci¨®n incierta. El impulso horizontal es una idea de ida y vuelta. Se pone de moda en ¨¦pocas de crisis o de transformaci¨®n disruptiva como la nuestra y suele ser desechada en beneficio de la jerarquizaci¨®n en fases m¨¢s estables o cuando el encanto de la novedad se agota. Ahora toca soltar lastre y promover un hilo directo entre profesionales y altos directivos, sin intermediarios supuestamente gravosos y molestos. Tal vez cuando las empresas l¨ªderes completen sus procesos de reestructuraci¨®n interna, el p¨¦ndulo vuelva a inclinarse, sutilmente, hacia el lado de la jerarquizaci¨®n y los jefes intermedios.

?Alto, Elon! Ni horizontal ni vertical

Los profesionales con iniciativa y talento aceptan la evaluación. No la supervisión. Piden respeto a su autonomía y que les traten como adultos. Esa es la teoría. En la práctica, un estudio de Gallup sobre el grado de satisfacción de los empleados de grandes compañías de EE UU arroja que el 76% da importancia a la personalidad, capacidad y actitudes de su supervisor directo. Si es alguien competente, con buen trato y tienen sintonía, tienden a ser felices. Si no, sus rutinas pueden volverse un infierno. Solo el 11% atribuye esa importancia a los altos directivos o propietarios. Quizás el discurso de la horizontalidad obvia algo sustancial: los buenos supervisores crean valor y prescindir de ellos puede no ser buena idea.

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