Las empresas sin jefe funcionan (y muy bien)

Autogesti¨®n, plenitud y evoluci¨®n. Estos son los tres preceptos b¨¢sicos de las organizaciones TEAL, un modelo de gesti¨®n sin jefes acu?ado por Clare Graves en la d¨¦cada de los 50, y recientemente popularizado por Frederic Laloux, que rompe con la concepci¨®n tradicional de la empresa capitalista. Este ¨²ltimo, exdirectivo de McKinsey y coach de liderazgo de origen belga, pas¨® varios a?os buscando una forma m¨¢s eficiente de organizar las empresas. El proceso culmin¨® con la publicaci¨®n, en 2016, del libro Reinventar las organizaciones, un bestseller mundial. ¡°Estos modelos funcionan bien en todos los niveles. En apenas cinco a?os hemos crecido en n¨²mero de empleados, facturaci¨®n, diversidad de clientes y cartera de servicios. La competitividad se dispara¡±, afirma Marc Castells, fundador de la consultora digital Basetis, que trabaja con este sistema pionero.

Se trata de una b¨ªblia elemental para aquellos que han decidido transformar sus empresas hacia esta nueva forma de entender las instituciones, donde ¡°se eliminan las jerarqu¨ªas, se deciden sueldos de forma conjunta y se promueve una mayor eficiencia en el trabajo a trav¨¦s de la plena confianza en los trabajadores¡±. Seg¨²n la Gu¨ªa del mercado laboral 2022, elaborada por Hays, el 43% de los trabajadores espa?oles afirman sufrir o haber experimentado desgaste profesional, fen¨®meno conocido tambi¨¦n como burnout. ¡°Estas cifras ejemplifican que tenemos un claro problema estructural. Las empresas y los trabajadores se hunden porque responden a modelos obsoletos¡±, explica Begonya Castillo, consultora de TEAL.

La metodolog¨ªa clasifica las organizaciones en cinco colores distintos, de menor a mayor evoluci¨®n consciente: rojo, ¨¢mbar, naranja, verde y teal (que en ingl¨¦s significa verde azulado). ¡°Una empresa de color rojo ser¨ªa una mafia, una organizaci¨®n criminal: dominada por una fuerte jerarqu¨ªa y un liderazgo autoritario. La mayor¨ªa se encuentran en el color naranja, que responde a los problemas que se plantearon durante la primera revoluci¨®n industrial¡±, explica Castillo.

¡°En lugar de tener a unos pocos jefes tomando decisiones, tenemos a casi 400 personas con capacidad de decidir y liderar. Esto es impagable¡±, reconoce Castells. La empresa en la que trabaja, Basetis, es una de las de mayor tama?o con un modelo de este tipo en Espa?a. Son 384 trabajadores, y en 2022 alcanzaron una facturaci¨®n r¨¦cord de 16,5 millones de euros. Las oficinas, en la primera y segunda planta de La Pedrera en Barcelona, son una viva imagen de un modelo avanzado a su tiempo. Los pasillos sinuosos, salas escondidas con aspecto de cueva y una estructura semi-radial dejan claro al visitante que no se encuentra en una empresa ¡°al uso¡±. Ni siquiera hay despachos.

Basetis naci¨® en 2009. En 2011 ya contaban con un equipo de 15 personas, que se ampli¨® hasta las 150 en apenas seis a?os. Fue entonces cuando Castells llev¨® a cabo una transici¨®n radical. ¡°De pura casualidad lleg¨® a mis manos uno de los ejemplares de Laloux. Antes de terminarlo, ya ten¨ªa claro que mi empresa ten¨ªa que seguir ese camino¡±. El primer cambio que implantaron fue derribar el sistema de jerarqu¨ªa. ¡°Decidimos que las personas dejar¨ªan de tener cargos y pasar¨ªan a desempe?ar roles temporales¡±. Ahora, la mayor¨ªa de los datos de la empresa son p¨²blicos. Incluso los sueldos, que se revisan de forma conjunta entre el trabajador y sus compa?eros de forma anual. Uno de los factores clave de su ¨¦xito, insiste, est¨¢ en el concepto de ¡°inteligencia distribuida¡±. ¡°Tenemos a centenares de mentes con capacidad de decisi¨®n. Y eso solo se consigue a base de confianza mutua¡±.

La filial de Deerns en Espa?a, una multinacional dedicada a la ingenier¨ªa con sede en Pa¨ªses Bajos, empez¨® su transici¨®n en plena pandemia. Se trata de un caso todav¨ªa m¨¢s singular, si cabe, ya que el resto de filiales del grupo funciona con un modelo de organizaci¨®n tradicional que nada tiene que ver con la metodolog¨ªa de Laloux. Miquel Castellv¨ª, responsable de la oficina en Espa?a, impuls¨® la transici¨®n en pleno mes de marzo de 2020. Uno de los cambios palpables m¨¢s importantes es que la gente ¡°ha perdido el miedo a expresarse, sobre todo en las reuniones importantes donde se toman grandes decisiones¡±.

¡°Fue dif¨ªcil convencer a la matriz. Tras meses de mucho esfuerzo, finalmente accedieron¡±. Una de las primeras decisiones conjuntas fue la de aplicar un ERTE por la pandemia. Desde entonces, la cifra de facturaci¨®n se ha disparado. La empresa cuenta con un equipo de pilotaje interno que se encarga de tomar las grandes decisiones. ¡°Los cargos son elegidos democr¨¢ticamente y van rotando cada dos a?os. Eso s¨ª: estar en ese puesto tiene una exigencia extrema para la que no todo el mundo est¨¢ preparado¡±.

¡°La mayor¨ªa de las empresas suelen dar un cambio cualitativo en la parte del servicio: se observan mejoras sin precedentes. Eso ocurre porque gracias al compromiso la confianza genera un mejor rendimiento y unas decisiones m¨¢s coherentes¡±, destaca ?scar Garc¨ªa, consultor de K2K Emocionando, una empresa de transformaci¨®n TEAL que acompa?a a las organizaciones en el proceso de transici¨®n. El cambio, cuenta, puede durar ¡°hasta dos a?os¡±. Eso s¨ª, una vez se logra, hay empresas donde la conflictividad social acaba siendo ¡°casi nula¡±.

Miedo a mandar

La mayor¨ªa de empresas coinciden: inician el cambio porque sus fundadores no se sienten c¨®modos con el rol tradicional de jefe. Es el caso de Natalia Ruiz de Cort¨¢zar, fundadora de Experientia, asociaci¨®n que se dedica a acompa?ar a personas en un proceso de cambio con las herramientas que brinda la naturaleza. Psic¨®loga de formaci¨®n, fund¨® la empresa en 2015, y a medida que fueron generando negocio empez¨® a buscar una forma diferente de crecer. ¡°Siempre me ha gustado liderar, pero el papel de mandam¨¢s no me hac¨ªa sentir c¨®moda¡±.

A pesar de los impactos positivos en el negocio, este proceso de transformaci¨®n plantea retos que a veces resultan dif¨ªciles de resolver. En el caso de Atenea Arqueolog¨ªa, una empresa dedicada a la gesti¨®n de patrimonio cultural, tuvieron m¨¢s de un conflicto con las nuevas incorporaciones. ¡°Se da tant¨ªsima confianza al trabajador que, si no entiende la filosof¨ªa, pueden llegar a producirse problemas serios¡±, detalla Antonio Casta?eda, fundador de la empresa. Una de las claves del ¨¦xito, destaca Begonya Castillo, es el tiempo. Seg¨²n la experta, no se trata solo de un proceso, sino de ¡°una evoluci¨®n de la conciencia global de la empresa para la que no todos est¨¢n preparados¡±. ¡°Los cambios profundos requieren tiempo. Hay que estar seguros de que la plantilla est¨¢ lo suficientemente madura para ir superando las distintas etapas. De hecho, existen muy pocas empresas TEAL en el mundo. Y, las que se califican como tales, me atrever¨ªa a decir que todav¨ªa se encuentran en pleno proceso de transformaci¨®n¡±, concluye.

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