Consultoras: el gran enga?o del capitalismo

En los ¨²ltimos 30 a?os, la econom¨ªa de mercado ha dominado las sociedades del mundo entero. Ser¨ªa absurdo culpar a las consultoras de todos los problemas que ha creado el capitalismo avanzado, desde la financiarizaci¨®n de nuestras econom¨ªas y el vaciamiento de las organizaciones p¨²blicas hasta el agravamiento de la desigualdad y la crisis clim¨¢tica. El sector de la consultor¨ªa, sin embargo, ha contribuido a configurar esta situaci¨®n mientras se beneficiaba de ella, aprovechando las tendencias subyacentes. Las enormes rentas acumuladas no se corresponden ni con el valor de su contribuci¨®n general ni con la distribuci¨®n de los riesgos.

El Gran Enga?o est¨¢ impidiendo que los gobiernos y las empresas desarrollen las competencias que necesitan para transformar nuestras econom¨ªas en aras del bien com¨²n y acelerar la transici¨®n verde. Esta cuesti¨®n ¡ªla capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades y los deseos de los ciudadanos¡ª es fundamental para la democracia, as¨ª como para la innovaci¨®n. Como hemos visto durante la pandemia, y como veremos a medida que la crisis clim¨¢tica siga desarroll¨¢ndose en los pr¨®ximos a?os, necesitamos que las organizaciones que conforman nuestras econom¨ªas tomen medidas sin precedentes y den pasos audaces para mitigar el desmoronamiento de nuestras formas de vida.

El Gran Enga?o permite que en las empresas se tomen decisiones que minan la creaci¨®n de valor mediante, por ejemplo, inversiones a largo plazo en capacidades productivas, y facilitan la extracci¨®n de valor. Las organizaciones del sector p¨²blico se enfrentan a problemas concretos para superar el Gran Enga?o. Las presiones financieras derivadas de los recortes presupuestarios y los programas de austeridad hacen que muchas veces la capacidad del sector p¨²blico sea limitada. Un funcionario responsable de ejecutar una nueva iniciativa en un plazo breve puede verse obligado a contratar a una consultora externa que le prometa una buena relaci¨®n calidad-precio y una respuesta r¨¢pida. La externalizaci¨®n rara vez es la ¨²nica opci¨®n, pero si se ha convertido en la respuesta por defecto para cubrir nuevas necesidades, las alternativas suelen encontrar resistencia. Los llamamientos visionarios a invertir en las organizaciones para crear capacidad interna de manera progresiva se consideran her¨¦ticos.

Los gobiernos elegidos democr¨¢ticamente son actores clave que cuentan con la cantidad de recursos y la legitimidad necesarias para conformar las econom¨ªas y as¨ª resolver estos grandes problemas econ¨®micos y sociales. Conformar no significa que tengan que hacerlo todo. Pero s¨ª deben aprender a invertir internamente, a coordinar a otros actores y conseguir inversi¨®n empresarial. Para eso tendr¨¢n que adoptar medidas audaces a escala local, regional y nacional, con el fin de innovar los sistemas y las infraestructuras y, en ¨²ltima instancia, llevar a cabo programas que cuenten con un mandato democr¨¢tico. (¡­)

Enfrentarse a los grandes retos actuales exige, por supuesto, que los gobiernos trabajen en colaboraci¨®n con las empresas, pero hacerlo con eficacia exige que las organizaciones del sector p¨²blico sean capaces de comprender su entorno, decidir con qui¨¦n es mejor colaborar y gestionar los contratos necesarios. Nada de esto es posible sin una capacidad y unas competencias internas din¨¢micas. En la d¨¦cada de 1960, durante el programa Apolo, el director de adquisiciones de la NASA, Ernest Brackett, advirti¨® que la NASA perder¨ªa su inteligencia si segu¨ªa externalizando; acabar¨ªa ¡°capturada por el folletismo¡±, hasta el punto de que no sabr¨ªa con qui¨¦n trabajar ni c¨®mo redactar los pliegos de condiciones. En todo el mundo, las organizaciones del sector p¨²blico han sido capturadas por el Gran Enga?o y no solo han perdido capacidades, sino el sentido de prop¨®sito p¨²blico y el rumbo. Han sucumbido a la creencia de que, en el mejor de los casos, lo que pueden hacer es corregir los mercados y suscribir contratos opacos de gran escala y alcance. (¡­)

En la d¨¦cada de 1960, un director de la NASA advirti¨® de que esta perder¨ªa su inteligencia si segu¨ªa externalizando

La reinvenci¨®n del Gobierno, el libro de David Osborne y Ted Gaebler publicado en 1992 que influy¨® en las pol¨ªticas de l¨ªderes de la tercera v¨ªa como Bill Clinton y Tony Blair, ofrec¨ªa una visi¨®n de c¨®mo los pol¨ªticos y el sector p¨²blico pod¨ªan dirigir la econom¨ªa para satisfacer las necesidades colectivas. Perfilaba una teor¨ªa que pretend¨ªa aprovechar los mecanismos democr¨¢ticos del Estado y la din¨¢mica para maximizar la eficiencia de los mercados. De ese modo, se justificaba el crecimiento continuado de los contratos de consultor¨ªa y, en ¨²ltima instancia, el vaciamiento de las organizaciones gubernamentales y de la econom¨ªa en general.

Sin embargo, al abogar por un Gobierno que ¡°dirija m¨¢s, reme menos¡±, fue incapaz de entender c¨®mo se relacionan estas dos funciones. Cuanto menos rema una Administraci¨®n, menos aprende, menos productiva se vuelve: menos puede dirigir. Y cuando los gobiernos dejan de cumplir una funci¨®n que sigue siendo necesaria, tienen dificultades para controlar su ejecuci¨®n. Esta idea del Gobierno tambi¨¦n ignora los cambios de poder que se producen cuando este deja de remar y cede los remos a otros actores. En esta situaci¨®n, no importa cu¨¢nto grite desde el tim¨®n: si los actores que tienen los remos deciden que no quieren remar, el barco no ir¨¢ a ninguna parte. Y si deciden que quieren remar en otra direcci¨®n, pueden hacerlo. Existen todo tipo de razones por las que nuestros remeros pueden decidir detener la embarcaci¨®n o cambiar de rumbo. Quiz¨¢ estemos en una regata y hayan apostado a que gana otro equipo. Quiz¨¢ quieran unirse a otro equipo, as¨ª que le est¨¢n haciendo un favor al frenar nuestro avance. Quiz¨¢ se limitan a protestar contra las indicaciones del Gobierno y utilizan el poder que les dan los remos para cambiarlas. As¨ª pues, los gobiernos tienen que remar para poder dirigir el barco a medida que avanza por aguas inevitablemente tormentosas.

En todo el mundo, los gobiernos, los ciudadanos y las empresas han empezado a identificar las consecuencias que tiene recurrir a las consultoras. De Puerto Rico a Suecia, y del Reino Unido a Australia, los pol¨ªticos y los ciudadanos se est¨¢n organizando para cuestionar que sus gobiernos recurran a las consultor¨ªas cuando esto les perjudica. Quienes trabajan en empresas y en la Administraci¨®n se sienten frustrados al verse reducidos a gestores de contratos de consultor¨ªa y est¨¢n proponiendo modelos de ejecuci¨®n alternativos dentro de sus organizaciones. Incluso en las grandes empresas, opacas y muy jer¨¢rquicas, que durante tanto tiempo han dominado el sector de la consultor¨ªa, los consultores manifiestan su desacuerdo y reconocen que, aunque pensaban que estas pod¨ªan ser una fuerza para el bien, en realidad est¨¢n debilitando el progreso.

Esto es solo el principio, y limitarse a criticar la situaci¨®n actual no servir¨¢ de mucho. Debemos desarrollar alternativas al statu quo, aprender lecciones de casos de ¨¦xito como los hospitales de Kerala o el Ayuntamiento de Preston. Darnos cuenta de que ampliar esas alternativas nos interesa si queremos una econom¨ªa capaz de crear valor colectivamente, con instituciones capaces y orientadas a fines concretos. Los retos a los que nos enfrentamos hoy, desde la crisis clim¨¢tica hasta la salud de la poblaci¨®n, exigen respuestas ambiciosas. Podemos lograrlo si los gobiernos, las empresas y la sociedad civil fomentan la inteligencia colectiva y la capacidad mutualista. Solo entonces nuestras sociedades empezar¨¢n a remar hacia esos objetivos.

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