Enfermeras que organizan sus propios turnos y otras formas de trabajar sin jefes

Es com¨²n relacionar el anarquismo con desorden. De esta creencia nacen los argumentos de series posapocal¨ªpticas como The Walking Dead o The Last of Us, en las que el mayor peligro es el ser humano que, en ausencia de un Estado, sucumbe a la violencia y al caos. La ficci¨®n se ha quedado rezagada respecto de la realidad, que en los ¨²ltimos a?os ha ofrecido numerosos ejemplos exitosos de la aplicaci¨®n de principios anarquistas en la gesti¨®n personal, comunitaria y empresarial.

El anarquismo, en cualquiera de sus vertientes, no se reduce a la simple eliminaci¨®n del Estado. Todos los anarquismos, seg¨²n el profesor de Ciencias Pol¨ªticas Miguel Anxo Bastos, comparten el ideal de vivir en una sociedad no sometida a la dominaci¨®n ni a la fuerza. ¡°El debate entre ellos es c¨®mo se organizan despu¨¦s¡±, apunta por videoconferencia Bastos, quien se?ala que a menudo se confunden corrientes como el anarcocapitalismo con medidas como la reducci¨®n del IRPF, cuando en realidad lo central de esta doctrina es la paz: ¡°Es m¨¢s grave apoyar una guerra que bajar el precio del alquiler¡±.

En la vida cotidiana abundan ejemplos de organizaci¨®n an¨¢rquica, como un grupo de amigos que funciona sin una autoridad central. Este modelo empieza a aplicarse a mayor escala. Hace 10 a?os, el escritor Frederic Laloux autopublic¨® Reinventando las organizaciones (que ahora edita Arpa), un libro que ha vendido m¨¢s de un mill¨®n de copias en todo el mundo, en el que expon¨ªa varios casos de empresas que operan sin jerarqu¨ªas, a trav¨¦s de equipos autogestionados, donde la adaptaci¨®n y la reacci¨®n reemplazan a la planificaci¨®n tradicional.

La mayor¨ªa de estas empresas combinan el modelo tradicional con el nuevo orden que Laloux denomina TEAL-Evolutivo. Por ejemplo, Buurtzorg, una empresa holandesa de atenci¨®n domiciliaria con 7.000 empleados, est¨¢ formada por equipos aut¨®nomos de 10 a 12 enfermeras, sin jefes, que organizan sus turnos, toman decisiones sobre la atenci¨®n al paciente, y gestionan oficinas y recursos sin intervenci¨®n jer¨¢rquica. De manera similar, FAVI, una empresa familiar francesa de metalurgia con 500 empleados, opera a trav¨¦s de peque?os equipos sin mandos intermedios, los cuales se autogestionan en la planificaci¨®n del trabajo, contrataci¨®n, compras y programaci¨®n de actividades.

A lo largo del ¨²ltimo siglo ha habido m¨²ltiples intentos de organizarse de manera no jer¨¢rquica, pero en la mayor¨ªa de los casos han sido bellas aspiraciones que fracasaron al ponerse en pr¨¢ctica. ¡°Estos experimentos no ten¨ªan el dise?o adecuado para funcionar¡±, sostiene Laloux por videoconferencia desde su casa, en un peque?o pueblo franc¨¦s. ¡°Para cualquier decisi¨®n que se tomara, todos ten¨ªan que estar de acuerdo, lo que desembocaba en frustraci¨®n y en el anhelo de las viejas jerarqu¨ªas. Lo fascinante de estas organizaciones [las que cita en el libro] es que han funcionado con excelente productividad durante a?os sin esos problemas¡±.

La innovaci¨®n de este modelo radica en la distinci¨®n entre lo que el fil¨®sofo Ken Wilber llam¨® ¡°jerarqu¨ªas de dominio¡± y ¡°jerarqu¨ªas naturales¡±. La ausencia de una estructura jer¨¢rquica piramidal en una empresa no implica que todos tengan la misma influencia, ni que alguien asuma roles de liderazgo basados en su capacidad o conocimiento. Laloux menciona el caso de AES, una empresa global de energ¨ªa, donde cualquier persona puede tomar decisiones siempre que primero solicite consejo de todas las partes y de expertos en la materia. Sin embargo, la decisi¨®n final no requiere consenso; el responsable no est¨¢ obligado a incorporar todos los consejos. Lo esencial es que las opiniones sean consideradas seriamente, pero la decisi¨®n puede tomarse sin unanimidad si no hay una objeci¨®n fundamental.

Solo un a?o despu¨¦s de la publicaci¨®n de Reinventando las organizaciones apareci¨® Holacracia (Empresa Activa), de Brian J. Robertson, que tambi¨¦n promueve un sistema basado en la autogesti¨®n. Bastos reconoce en estos autores influencias directas e indirectas de pensadores de la corriente anarquista o anarcocapitalista como Murray Rothbard, Ludwig von Mises o Kevin Carson, y de libros como La segunda ruptura industrial, de Michael J. Piore y Charles F. Sabel.

En las empresas que estudia Laloux, la ausencia de jerarqu¨ªas es tan importante como el papel secundario de la planificaci¨®n. Estas organizaciones no tienen documentos estrat¨¦gicos que definan un rumbo, ni existe alguien en la cima que determine la direcci¨®n a seguir. ¡°Aunque el intento de predecir y controlar el futuro fue ¨²til en el pasado y permiti¨® millones de avances, en muchos lugares la realidad se ha vuelto tan compleja y cambiante que nos movemos del paradigma de predecir y controlar al de sentir y responder¡±, explica el autor belga. ¡°Esto no quiere decir que la planificaci¨®n no siga siendo ¨²til en sistemas estables y predecibles¡±.

En Caos y orden (Espasa, 2000), el fil¨®sofo Antonio Escohotado present¨® el nuevo paradigma cient¨ªfico fundamentado en las investigaciones del qu¨ªmico Ilya Prigogine y del matem¨¢tico Beno?t Mandelbrot, quienes desde distintos campos demostraron c¨®mo el orden puede surgir espont¨¢neamente en sistemas complejos y ca¨®ticos. Escohotado se?ala en el ensayo que, aunque estamos acostumbrados a una ¡°civilizaci¨®n-f¨¢brica¡± dentro de un ¡°universo-reloj¡±, el progreso tecnol¨®gico nos est¨¢ llevando hacia un nuevo contexto en el que nuestras ideas sobre el orden deben adaptarse a ¡°una situaci¨®n de pluralidad e inestabilidad, no por ello menos eficaz para inventar pautas organizativas y asociativas¡±. ¡°Lejos de postular un no-orden, lo que se anuncia es un orden capaz de asumir las transformaciones ocurridas en su propio concepto¡±, afirma.

Laloux explica que, mientras la met¨¢fora del modelo tradicional de las organizaciones es la de una m¨¢quina, y los trabajadores vistos como engranajes, los fundadores de las nuevas organizaciones que ¨¦l describe suelen referirse a sus empresas como organismos vivos. ¡°Es interesante observar c¨®mo este enfoque ha aparecido en diversos campos, incluyendo la medicina, la educaci¨®n y la agricultura¡±. Menciona la agricultura regenerativa, que adopta una perspectiva m¨¢s compleja y hol¨ªstica al reconocer que las tierras agr¨ªcolas no son sistemas lineales y simples, sino interconectados y multifac¨¦ticos.

El trabajo de Laloux revela algo que antes parec¨ªa imposible: que empresas de gran tama?o funcionen sin jerarqu¨ªas. En los ¨²ltimos a?os, muchas personas han comenzado a establecer v¨ªnculos afectivos duraderos y estables sin necesidad de establecer jerarqu¨ªas predefinidas. Este enfoque, llamado anarqu¨ªa relacional, rechaza las etiquetas y promueve una definici¨®n libre y flexible de las relaciones, donde la rigidez de la planificaci¨®n tradicional queda eliminada. El tiempo dedicado a cada relaci¨®n depende ¨²nicamente de los acuerdos personales, sin que el tipo de v¨ªnculo (rom¨¢ntico, sexual o amistoso) determine su valor o prioridad.

El surgimiento de organizaciones an¨¢rquicas que funcionan igual de bien, y a veces mejor, que el modelo tradicional con jerarqu¨ªas de poder, no implica que su implementaci¨®n sea siempre sencilla y recomendable. Bastos aclara que un orden anarquista no puede imponerse ¡°por decreto¡±. ¡°Es algo que debe ser imitado, y requiere un cambio cultural profundo. Fue lo que pas¨® cuando se impuso el capitalismo por las bravas en algunos sitios, muchos no lo entend¨ªan. Debe ser progresivo. Cuando existan Estados de 1.000 o 2.000 personas, la anarqu¨ªa ya ser¨¢¡±.