Este es el talento que tapona el jefe (y quien no es el jefe)

Mientras el problema por captar a los mejores profesionales se agudiza en todo el mundo, en las grandes organizaciones con estructuras muy jer¨¢rquicas existe talento tapado por todas las esquinas, gente que lleva muchos a?os trabajando entre bambalinas sin que les llegue su momento de brillar o de ascender a posiciones de mayor responsabilidad. Como cuando Karim Benzema se uni¨® a las filas del Real Madrid despu¨¦s de ser nombrado jugador del a?o (fue el traspaso r¨¦cord de 2009) y durante 10 a?os le sirvi¨® en bandeja los goles a Cristiano Ronaldo, pero sin desplegar todo su potencial hasta que el portugu¨¦s sali¨® del club. Entonces se convirti¨® en ¨²nico delantero y los premios empezaron a llegar en cascada: ha ganado 22 trofeos con el equipo y hoy es uno de los mejores futbolistas del mundo.

Otros trabajadores no tienen la misma suerte y tampoco la misma visibilidad. Son perfiles en la sombra, tapados por sus compa?¨ªas o por ellos mismos. ¡°Talento infrautilizado, entre otras cosas porque no est¨¢ identificado y porque las empresas a menudo buscan fuera en lugar de mirar dentro¡±, seg¨²n Santiago ?lvarez de Mon, profesor del IESE Business School. Empleados que en muchos casos ejercen direcciones y que se han topado con el muro de su superior, que sigue siendo el primer desencadenante para que la gente abandone las organizaciones, ya sea por represalias o simplemente porque no le dan la oportunidad de desarrollarse y promocionar.

Tambi¨¦n hay talento oculto por decisi¨®n propia. Trabajadores que no despliegan todas sus capacidades por timidez, inseguridad o por mera comodidad. No hay que olvidar que en las grandes corporaciones se puede vivir muy bien sin dar el 100%. Y tampoco que no todo el mundo tiene que escalar posiciones r¨¢pidamente. ¡°A veces se asciende a verdaderos in¨²tiles¡±, advierte el profesor ?lvarez de Mon.

Un reciente estudio de McKinsey Global Institute, que ha escarbado entre las vidas profesionales de cuatro millones de personas, se?ala que de media se cambia de trabajo cada dos o cuatro a?os, y que estrenar funci¨®n y ampliar habilidades son las claves para la promoci¨®n. Los traslados pueden aumentar los salarios entre el 30% y el 45%, recoge.

Carlos Recarte, socio de la firma de selecci¨®n de ejecutivos Recarte & Fontenla, aprecia que puede considerarse talento tapado en el mundo de la direcci¨®n aquel que lleva al menos cinco a?os en el mismo puesto sin ser promovido.

Es el caso de Luis Valares, nombre figurado de un director de recursos humanos de 50 a?os, que lleva siete en una empresa espa?ola que factura m¨¢s de 3.500 millones de euros anuales. Desde hace cinco, el director general de la compa?¨ªa le ha dado m¨¢s atribuciones, como hacerse cargo de los servicios generales o de las compras del grupo. ¡°En vez de nombrarme subdirector general o director general adjunto, lo que hace es utilizarme de chico para todo, se atribuye mis m¨¦ritos y me promete ascensos que nunca llegan¡±. Valares ya no aguanta m¨¢s y ha decidido cambiar de empresa. ¡°No puede haber nada peor que generar expectativas que no se cumplen; es lo que lleva a la gente a abandonar la organizaci¨®n desenga?ada¡±, dice. ?l est¨¢ buscando una direcci¨®n general, una subdirecci¨®n o una direcci¨®n de recursos humanos corporativa. ¡°Me cambiar¨ªa incluso ganando menos¡±, asegura.

Es la primera vez que Valares, con 20 a?os de trayectoria directiva, sufre en sus carnes una situaci¨®n as¨ª, aunque ha visto muchas veces talento taponado por sus jefes en grandes organizaciones donde no hay puestos de responsabilidad para todos. ¡°La gente termina y¨¦ndose. Las empresas no siempre ascienden a los mejores¡±, afirma.

Bien lo sabe Mar¨ªa Ord¨®?ez, otro nombre ficticio tras el que aparece una ejecutiva de 51 a?os con 19 de experiencia en un grupo del ¨¢mbito de la salud con una cifra de negocios que rebasa los 3.000 millones de euros. Ella ejerc¨ªa una direcci¨®n funcional en uno de los centros de trabajo de esta empresa. Con la llegada de un nuevo jefe, que la incorpor¨® al comit¨¦ de direcci¨®n y le pidi¨® implicaci¨®n en otras ¨¢reas ajenas a la suya, ¡°empec¨¦ a tener un rol muy superior a mi cargo, a sustituirle a ¨¦l sin que me modificase la categor¨ªa¡±. ¡°Dec¨ªa que me iba a revisar el sueldo, pero llevaba siete a?os sin hacerlo¡±. De una situaci¨®n as¨ª se sale march¨¢ndote, asegura Ord¨®?ez, que estaba a punto de aceptar una oferta en otra compa?¨ªa cuando un antiguo superior la llam¨® para ofrecerle un puesto. Finalmente, no ha cambiado de empresa, sino de lugar de trabajo. Ahora ser¨¢ adjunta al director, el cargo que ejerc¨ªa antes sin ser reconocida.

Mujeres en la sombra

Y es que las mujeres son carne de ca?¨®n entre el personal en la sombra. ¡°En las organizaciones grandes definitivamente hay mucho talento tapado¡±, sostiene Maite Ballester, socia de ?Nexxus Iberia Private Equity. ¡°Sobre todo, entre las mujeres, que nos vendemos mucho peor que los hombres y esperamos a que se reconozcan nuestros m¨¦ritos para ascender¡±, apoya Maite Aranzabal, consejera de Credicorp y de Corporaci¨®n Hijos de Rivera (Estrella de Galicia). ¡°Adem¨¢s, las empresas valoran a los hombres por su potencial y a las mujeres por los logros que han tenido. Es un sesgo inconsciente¡±, explica.

Tanto ella como Ballester alzaron la voz para que se las reconociera ¡°porque hay mucho jefe que se pone las medallas y va tapando al talento, evitando que vaya hacia arriba¡±, seg¨²n Aranzabal. En el caso de Ballester, fue la casualidad la que le llev¨® a dar un paso al frente. En su empresa se abordaba una auditor¨ªa interna para analizar sus riesgos. Uno de ellos era la sucesi¨®n. Un descuido de papeles en una impresora le dej¨® ver que el auditor planteaba tres posibles sustitutos al consejero delegado, dos hombres y ella. Pero bajo su nombre dec¨ªa que ella no querr¨ªa acceder al cargo porque ten¨ªa dos hijos peque?os. ¡°Y ni siquiera me hab¨ªa preguntado¡±, asegura. Tras el enfado inicial, decidi¨® hablar con el jefe supremo de la compa?¨ªa para decirle que s¨ª estaba interesada en el puesto, y as¨ª es como lleg¨® a consejera delegada. ¡°Las mujeres tendemos a no decir lo que queremos y es un error¡±, afirma.

Tambi¨¦n hay muchas mujeres que se autoexcluyen. Como Roc¨ªo Puertas, nombre inventado de una ejecutiva que admite que no hizo lo bastante por destacar en la organizaci¨®n donde llevaba trabajando 20 a?os. Directiva de un ¨¢rea funcional de la compa?¨ªa, la dej¨® tras casi 10 a?os sin ascender. ¡°Fue porque no quise. Ya que a veces le ves m¨¢s peros que ventajas a la promoci¨®n: surgen envidias, conflictos¡­ Adem¨¢s, consideraba que no era lo suficientemente buena para el cargo¡±, dice. Ahora Puertas se ha establecido por su cuenta y es su propia jefa.