As¨ª piensan los equipos que m¨¢s r¨¢pido resuelven los problemas

La tendencia dentro de las empresas es que los equipos de trabajo sean cada vez m¨¢s diversos en cuanto a g¨¦nero, edad y etnia. Sin embargo, muchas investigaciones llaman la atenci¨®n sobre otro tipo de disparidad que pasa m¨¢s desapercibida y que ha demostrado ser crucial en la eficiencia de los equipos: la diversidad cognitiva, que es b¨¢sicamente la perspectiva que adoptamos ante un problema y la forma en que procesamos la informaci¨®n y razonamos. El estudio m¨¢s reciente se ha llevado a cabo durante los ¨²ltimos 12 a?os y concluye que, cuando un equipo est¨¢ formado por personas que piensan de forma divergente, resuelve los problemas m¨¢s r¨¢pido.

Alison Reynolds y David Lewis, los responsables del estudio publicado en el portal Harvard Business Review, propusieron a decenas de grupos una tarea que consist¨ªa en dise?ar una estrategia para conseguir un objetivo a contrarreloj. Su teor¨ªa era que cuanto m¨¢s diversos fueran los equipos en cuanto a etnia, g¨¦nero y edad, m¨¢s creativos y productivos ser¨ªan. La sorpresa fue que al ver los resultados descubrieron que algunos grupos lo hac¨ªan muy muy bien y otros muy muy mal. Y esto no ten¨ªa ning¨²n sentido.

Casi por descarte, optaron por tomar un camino distinto que les llev¨® a plantearse qu¨¦ papel estaba jugando en todo esto la diversidad cognitiva. El equipo de Reynolds y Lewis no es el primero en recorrer este camino. Ya en 2008, una investigaci¨®n de Gonzalo S¨¢nchez Gardey para la Universidad de C¨¢diz?se plantea si todos los tipos de diversidad influyen del mismo modo en la resoluci¨®n de problemas. En ese caso, S¨¢nchez ya encontr¨® que las diferencias entre los miembros de un grupo en cuanto a sus esquemas mentales provoca mejoras en aspectos como la toma de decisiones, la eficiencia de las soluciones y la creatividad.

Nuestros amigos Reynolds y Lewis afinaron un poco m¨¢s y se centraron concretamente en c¨®mo pensamos e interactuamos cuando nos enfrentamos a situaciones nuevas, poco predecibles y complicadas. Encontraron que cuanto m¨¢s diversos eran los equipos, era m¨¢s probable era que resolvieran la tarea dentro del tiempo.

En una ocasi¨®n, propusieron su tarea al equipo de I+D de una startup de biotecnolog¨ªa, diverso en etnia, g¨¦nero y edad pero homog¨¦neo en su forma de pensar. Resultado: fracaso absoluto. Eran cient¨ªficos doctorandos, cerebritos pero con unos esquemas mentales muy parecidos: no ten¨ªan la versatilidad suficiente para resolver la tarea, de hecho ni siquiera llegaron a completarla. Sin embargo, hicieron la misma prueba con hermanos del mismo sexo, generaci¨®n y nivel de estudios que demostraron tener formas de pensar distintas y resolvieron la tarea con la que no pudieron los cient¨ªficos.

"Intuitivamente, estos resultados tienen sentido", explica Alison Reynolds. "Abordar nuevas tareas requiere un balance entre aplicar lo que sabemos y descubrir que tambi¨¦n hay cosas que a¨²n desconocemos y que pueden ser ¨²tiles". Tambi¨¦n requiere la capacidad de aplicar conocimientos individuales y de dar un paso atr¨¢s y mirar la situaci¨®n desde un punto de vista m¨¢s amplio. Los esquemas mentales se establecen en la ni?ez y, aunque est¨¢n relacionados, son independientes de la educaci¨®n, la cultura y el estatus social.

?C¨®mo promover la diversidad cognitiva en las empresas?

Todos tendemos a rodearnos de personas que piensan de forma parecida a nosotros, que tienen los mismos gustos u opiniones parecidas. Y eso se nota incluso en la gente a la que seguimos en Twitter. Hasta hace no mucho, poner a trabajar juntas a personas que tienen formas distintas de procesar la informaci¨®n pod¨ªa verse como un riesgo, ya que pod¨ªa llevar a conflictos innecesarios que entorpecer¨ªan y restar¨ªan capacidad de respuesta al grupo. Sin embargo, Gonzalo S¨¢nchez explica que "aunque es cierto que la igualdad de planteamientos garantiza unos niveles m¨ªnimos de eficiencia en la toma de decisiones, desaprovecha otros beneficios que pueden resultar mucho m¨¢s interesantes".

La falta de diversidad reduce la capacidad de ver las cosas de forma diferente, interactuar de distintas maneras o crear opciones nuevas. Para superar estos desaf¨ªos, las empresas deben asegurarse de que sus procesos de selecci¨®n identifican las diferencias cognitivas a la hora de reclutar a sus empleados. "Cuando te enfrentes a una situaci¨®n compleja e incierta y todo el mundo est¨¦ de acuerdo en qu¨¦ hacer, busca a alguien que disienta y tenlo en cuenta", explica David Lewis. Tambi¨¦n anima a las empresas a que "alienten a los empleados a que se revelen y desplieguen su forma distinta de pensar".