La banca quiere viajar del modelo de Kodak al de Uber
La clave es la cultura empresarial y la industria financiera trata de aplicarse la lecci¨®n.
En 2001, Lisa Ganski vendi¨® la empresa de fotograf¨ªa digital que hab¨ªa cofundado, Ofoto, a Kodak. Ganski, que tambi¨¦n hab¨ªa trabajado en un pionero de internet como Aol, se qued¨® como ejecutiva en la multinacional de la imagen, uno de los iconos de la Am¨¦rica corporativa en el siglo XX. Apenas dur¨® cuatro a?os. "Invert¨ªan miles de millones de d¨®lares en innovaci¨®n, pero su mente estaba totalmente cerrada. Hablaban de digitalizaci¨®n, pero lo que les segu¨ªa interesando eran los procesos qu¨ªmicos del revelado", cuenta saltando sin problema del ingl¨¦s al espa?ol.
Hoy Kodak pr¨¢cticamente ha desaparecido, y Ganski sigue enredando en la econom¨ªa digital. Ejerce de consultora, ponente y escritora de libros sobre disrupci¨®n, como La malla y el m¨¢s reciente, a¨²n no publicado en Espa?a, Radical Trust. Est¨¢ en Madrid participando en el Open Summit de BBVA, una cumbre de fintech y emprendedores en la ¨®rbita del banco espa?ol. Cree que con excepciones, muchos grandes bancos tienen con la disrupci¨®n digital la misma actitud que Kodak: mucho dinero, pero ning¨²n cambio real. Y les augura el mismo futuro.
Si Ganski se acuerda de Kodak, otros piensan en Uber. Es el caso de Marko Wenthin, fundador de Solaris Bank, una plataforma de servicios financieros con licencia bancaria en Alemania. "Cuando me subo a un Uber, quiero ir a A a B, sin que nada interfiera, y ni me entero de todos los procesos t¨¦cnicos que suceden cuando lo hago. La banca tiene que ser invisible, como Uber". Esa invisibilidad no es, aunque lo parezca, magia, sino big data, inteligencia artificial, interfaces atractivas, geolocalizaci¨®n... es decir, nada que ver con el negocio bancario fundamental y s¨ª con compa?¨ªas tecnol¨®gicas y de software.
La diferencia m¨¢s evidente entre Uber y Kodak es que la primera es una empresa de la cuarta revoluci¨®n industrial y Kodak, fundada en 1888, de la segunda. Los bancos compiten ahora con fintech del siglo XXI y muchos tambi¨¦n provienen del XIX. Su mochila puede estar demasiado cargada.
Algunos de los ejecutivos de BBVA que participaron en la jornada fueron muy honestos al respecto. "Nuestra estructura, nuestros procesos internos, provocan que a veces no estamos en suficiente buena forma para aprender todo lo que nos pueden ense?ar las empresas m¨¢s innovadoras. Tenemos que perder peso, pero estamos en el buen camino", afirma Elena Alfaro, responsable global en el banco de Innovaci¨®n Abierta y Datos.
La estrategia, en consecuencia, pasa por liberarse de los pesos muertos de esa mochila ¡ª"Si te encuentras a un CEO de un banco con un par de copas, te reconocer¨¢ que las sucursales van a acabar desapareciendo", augura Ganski¡ª e ir creando un ecosistema en el que participen todo tipo de asociados. "Los bancos ya no ser¨¢n bancos, sino plataformas que vender¨¢n productos financieros y no financieros", asegura Francisco Gonz¨¢lez, presidente de BBVA, justo el camino que ha hecho, en sentido contrario, la empresa china Alibaba, primero una sitio de ecommerce y ahora tambi¨¦n un proveedor de servicios financieros a trav¨¦s de Ant Financial, considerada la mayor fintech de China. Desde la entidad recuerdan que, globalmente y de promedio, una persona visita la sucursal de su banco diez veces al a?o, pero tiene hasta 5.000 interacciones digitales con Facebook.
"Estamos en alg¨²n lugar entre 'ya no m¨¢s' y 'no todav¨ªa'", dice Ganski. Los bancos saben que ya no pueden comportarse como un Kodak pero tampoco tienen la ligereza y rapidez de un Uber. Innovar no les va a salvar, pero no hacerlo si les condenar¨ªa.?
Nuevo negocio, nueva confianza
Casi todo ha cambiado en el negocio de la banca, tanto que el presidente de BBVA, Francisco Gonz¨¢lez, da ahora las charlas sin corbata. Tambi¨¦n se ha transformado la actitud del cliente. Si nuestros abuelos entraban temblorosos en la sucursal bancaria para pedir el cr¨¦dito, y sal¨ªan de ah¨ª con un veredicto tan inapelable como riguroso, ahora son los bancos los que tratan de ganarse la confianza de los clientes, frente a unos desde?osos millennials, que en muchos casos ni tienen tarjetas de cr¨¦dito. La confianza se ha convertido en algo bidireccional y m¨¢s basado en datos sin que sea necesario ning¨²n apret¨®n de manos.
?Por qu¨¦ ahora los bancos quieren que confiemos en ellos cuando antes nosotros ¨¦ramos los que implor¨¢bamos su atenci¨®n? El viejo mundo se ha roto y la competencia va a ser feroz: la muy previsible llegada a los servicios financieros de los llamados GAFAS (Google, Apple, Facebook y Amazon) preocupa hasta a las entidades m¨¢s s¨®lidas. Y la tecnolog¨ªa permite nuevas v¨ªas de negocio, con un mejor conocimiento del cliente y de sus necesidades gracias al big data. As¨ª que los bancos m¨¢s conscientes de la nueva situaci¨®n se han puesto a trabajar para generar esas nuevas relaciones de confianza.
El consejero delegado de BBVA, Carlos Torres Vila, lo dej¨® muy claro durante su intervenci¨®n en el Open Summit: "Los clientes conf¨ªan en nosotros, saben que no nos equivocamos con los n¨²meros. Pero tenemos que ir m¨¢s all¨¢, tenemos que integrar soluciones que les hagan confiar a¨²n m¨¢s. Queremos que nos den permiso para utilizar m¨¢s y mejor sus datos. El objetivo no es solo aconsejarles, sino avanzar hacia servicios financieros autogestionados". BBVA ya trabaja experimentalmente en cuentas corrientes que se gestionan de forma aut¨®noma.
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