C¨®mo dirigir equipos virtuales sin morir en el intento

Los port¨¢tiles, el wifi y los tel¨¦fonos inteligentes son las herramientas b¨¢sicas de trabajo que hacen posible que los equipos virtuales ¡ªaquellos en los que sus miembros trabajan en remoto¡ª est¨¢n multiplic¨¢ndose. La oficina ha trascendido los l¨ªmites de la compa?¨ªa y ahora se trabaja desde restaurantes, habitaciones de hotel, lugares de coworking y desde casa.

El problema esencial con el que se encuentran los trabajadores que forman equipo en la distancia es la comunicaci¨®n. As¨ª lo explica Franck Scipion, experto en emprendimiento digital, que est¨¢ al mando de un equipo virtual con el que gestiona cursos de formaci¨®n en su empresa, Lifestyle Al Cuadrado. "Cuando cada uno trabaja desde una esquina de la ciudad o del mundo lo que m¨¢s se echa de menos es una comunicaci¨®n efectiva. Los miembros tienen que hacer un sobreesfuerzo para formular bien lo que necesitan de los dem¨¢s y comprometerse a utilizar herramientas colaborativas que faciliten el proceso", cuenta Scipion.

Este equipo se comunica fundamentalmente a trav¨¦s de Slack, una plataforma que permite crear chats de grupos ¡ªuno por cada departamento o secci¨®n¡ª, intercambiar documentos e incluso hacer conferencias con v¨ªdeo. Est¨¢ pensado para intercambios de informaci¨®n r¨¢pidos que necesitan llegar a mucha gente sin tener que crear una nueva conversaci¨®n para cada peque?o asunto. Y se declaran archienemigos del correo electr¨®nico. "Cualquier cosa que se env¨ªa a un buz¨®n de correo es algo que comparten solo dos personas. Para que la cosa funcione hay que aprender a trabajar para todos", explica Scipion.

Y ah¨ª Scipion da con otra de las claves: trabajar en abierto, que todos puedan estar al d¨ªa de todo. Compartir tareas, informes de progreso, resultados y saber en qu¨¦ punto est¨¢ cada uno de los miembros resulta dif¨ªcil si no se utiliza la nube. Hay herramientas de gesti¨®n de proyectos como Asana, que permite compartir y almacenar informaci¨®n en l¨ªnea, tachar y crear tareas o enviar y recibir feedback. Tambi¨¦n est¨¢n las Google Apps, un conjunto de aplicaciones cloud ideadas para el trabajo en l¨ªnea, o herramientas como Toggl, que sirve para apuntar las horas de trabajo, analizarlas y reorganizarlas si alguien est¨¢ desbordado.

Las herramientas que se van a utilizar dependen del objetivo del grupo y del uso que le vayan a dar sus miembros. Para decidir el modelo de trabajo que quiere implantar, el jefe tendr¨¢ que analizar en profundidad los puestos, las tareas a desarrollar y las herramientas necesarias, as¨ª lo explica el psic¨®logo Ovidio Pe?alver, socio de la consultora Isavia. Tambi¨¦n est¨¢ de con Franck Scipion y se?ala que "la tecnolog¨ªa desempe?a un papel primordial a la hora de transparentar procesos y significados que se suelen dar por supuestos en el trabajo cara a cara".

• La importancia de hablar

Pero los equipos virtuales son mucho m¨¢s que plataformas en la nube y aplicaciones. Seg¨²n las conclusiones de Keith Ferrazzi, al frente de una consultora dedicada a la investigaci¨®n sobre compa?¨ªas, hay cuatro elementos clave para que un equipo virtual tenga ¨¦xito: es necesaria la tecnolog¨ªa pero tambi¨¦n el equipo y liderazgo adecuados y establecer puntos de encuentro en persona.

Para teletrabajar siendo eficiente hacen falta habilidades relacionadas con el compromiso, la responsabilidad, la fuerza de voluntad y la capacidad de organizaci¨®n. Los empleados id¨®neos tienen cualidades en com¨²n como aptitudes de comunicaci¨®n, alta inteligencia emocional, mucha capacidad de trabajar de forma independiente y tambi¨¦n de recuperarse de los problemas cuando surgen. Adem¨¢s, los equipos m¨¢s efectivos son peque?os, de no m¨¢s de 10 empleados.

?Por qu¨¦? La investigaci¨®n muestra que los componentes de los equipos reducen su esfuerzo cuando se sienten menos responsables de la producci¨®n. Conforme aumenta el n¨²mero de empleados, disminuye su sensaci¨®n de responsabilidad de cara a los resultados. Es lo que los entendidos llaman Efecto Ringelmann.

Grande o peque?o, el equipo necesita un tipo de liderazgo muy particular en comparaci¨®n con lo que podr¨ªamos llamar el liderazgo tradicional. "El teletrabajo no supone solo un cambio en la forma de trabajar de los empleados, tambi¨¦n en la de sus responsables", explica Ovidio Pe?alver. "De hecho, en muchas ocasiones, las mayores resistencias ante el teletrabajo provienen de directivos y mandos intermedios". Este cambio de chip implica ser consciente de los puntos que tienes que reforzar. "Es muy importante fomentar la confianza y alentar a los miembros del grupo a conversar", explica Keith Ferrazzi. Quienes est¨¢n en la misma oficina crean esos v¨ªnculos de forma natural y sin esfuerzo. Y esto hace que se genere empat¨ªa a la hora de trabajar. Quienes colaboran en virtual deben esforzarse por buscar huecos para hacerlo porque no se van a encontrar en la m¨¢quina del caf¨¦ o a la hora de la comida con sus compa?eros. Llegados a este punto, si has conseguido que tus trabajadores tengan una relaci¨®n y forma de trabajar adecuadas, ya tienes la mayor parte del pastel.

• Hay que quedar

Pero para reforzar los v¨ªnculos y resolver problemas concretos es necesario que los componentes del grupo se re¨²nan en persona de vez en cuando. El inicio del proyecto es un momento imprescindible para conocer a los compa?eros de equipo, establecer expectativas de confianza y aclarar los objetivos y las pautas de comportamiento. El contacto visual y el lenguaje corporal ayudan a activar las conexiones personales. Es el caso de los integrantes de Lifestyle Al Cuadrado. "Dos veces al a?o tenemos reuniones presenciales para proyectar la actividad del a?o siguiente y aclarar dudas de los procesos de trabajo", explica su jefe, Franck Scipion. Para ¨¦l, todos estos esfuerzos merecen la pena. "Estamos creando la forma de trabajo del futuro", asegura.

Saber m¨¢s...

Cursos y talleres

Aplicaciones

Caso de ¨¦xito

V¨ªdeo

• El arte de liderar equipos distribuidos. Para aprender a gestionar, organizar y sacar el m¨¢ximo rendimiento de las personas que forman el equipo en la distancia. En Managing Virtual Teams.
• Teletrabajo, c¨®mo gestionar el trabajo desde casa. Orientado a cambiar la forma de pensar sobre los equipos distribuidos e iniciarse en el trabajo por objetivos. En IEBS.

• Cnverg. Una pizarra virtual donde los usuarios pueden crear, planificar y administrar cualquier proyecto y trabajar como si estuvieran en la misma sala.
• Citrix Workspace Suite. Permite acceder a apps, escritorios remotos y datos corporativos en cualquier lugar para facilitar que los trabajadores tengan libertad y flexibilidad.

• Gigster. Una comunidad virtual que organiza a 1.400 trabajadores en equipos de alto rendimiento para colaborar en proyectos bajo demanda. El sistema presume de lograr que los profesionales trabajen para conseguir su objetivo en com¨²n de forma eficiente.

• How too many rules at work keep you from getting things done. Yves Morieux explica que una sobrecarga de reglas, procesos y datos nos impide sacar lo mejor de nosotros mismos en las compa?¨ªas tradicionales. Los equipos distribuidos pueden ser m¨¢s eficientes al centrarse en la cooperaci¨®n.