C¨®mo Yvon Chouinard, el temerario fundador de Patagonia, convirti¨® en fen¨®meno pol¨ªtico una marca de ropa de monta?a

En 2018, sentado en un sill¨®n sobre el escenario del Commonwealth Club de California Yvon Chouinard (Lewinston, Maine, 83 a?os), chaqueta ocre, camisa azul celeste, vaqueros oscuros, zapatones ergon¨®micos, postura retra¨ªda, mirada t¨ªmida y mejillas coloradas parec¨ªa m¨¢s el paisano que uno podr¨ªa encontrarse en la barra del bar de cualquier pueblo del interior de Espa?a que el fundador de Patagonia, la marca de ropa con mejor reputaci¨®n de Estados Unidos en 2021 (seg¨²n la encuesta de referencia en Estados Unidos, Axios Poll).

Este emprendedor ya legendario globalmente por haber anunciado el pasado jueves que su empresa pasar¨¢ a donar todos los beneficios que genere (y que no invierta la propia compa?¨ªa) a una fundaci¨®n destinada a salvar al planeta de los estragos del cambio clim¨¢tico, no es que no parezca rico, es que ni siquiera parece cool. O quiz¨¢ es m¨¢s complicado: su imagen de le?ador rural poco sofisticado es para que aquellos que comprenden sus c¨®digos el s¨²mmum de la sofisticaci¨®n.

Chouinard explicaba hace cinco a?os ante la gran audiencia de uno de los foros m¨¢s reputados del estado m¨¢s rico de Estados Unidos por qu¨¦ entre sus planes jam¨¢s estuvo ser empresario: ¡°Empec¨¦ en los a?os sesenta. Y en los a?os sesenta los empresarios nos parec¨ªan todos unos asquerosos. Form¨¢bamos parte de la contracultura y no respet¨¢bamos a los hombres de negocios que, de hecho, representaban al enemigo. Pero un d¨ªa me levant¨¦ por la ma?ana y me di cuenta de ya era uno de ellos, as¨ª que empec¨¦ a leer un mont¨®n de libros de negocios y a pensar c¨®mo podr¨ªa crear un negocio del que quisiera formar parte. No solo yo, sino todos mis socios, porque ¨¦ramos una banda de salvajes¡±. En realidad, la palabra exacta que us¨® no fue salvajes, sino dirtbags, que era el apelativo que en los a?os sesenta se le daba a un tipo muy particular de hippy: el que se lanzaba a las entra?as de Yosemite y viv¨ªa solo para escalar las espectaculares paredes de El Capit¨¢n y pasar la noche a la intemperie contando estrellas.

Chouinard era un dirtbag de tal calibre que con 15 a?os aprendi¨® el oficio de herrero de forma autodidacta solo para poder fabricar en un peque?o taller su propio material de escalada. En su fragua casera moldeaba unos mosquetones que despu¨¦s vend¨ªa a sus amigos, tambi¨¦n fan¨¢ticos escaladores. Ese fue el germen de un negocio que cuarenta a?os despu¨¦s vende masivamente forros polares, cortavientos y camisetas de algod¨®n org¨¢nico de precio medio-alto (un forro polar de Patagonia cuesta sobre 400 euros, una parka, 800) que se han convertido en objeto de deseo por igual entre monta?eros experimentados, ejecutivos de Wall Street, expertos en moda e influencers y cuyo humilde logo -inspirado en la silueta del legendario monte patag¨®nico Fitz Roy- tiene un estatus tan elevado que la marca ha recibido el apodo de ¡°Pradagonia¡±. ?C¨®mo lo ha logrado? A diferencia de otros empresarios del textil reclusivos, misteriosos y poco comunicativos, como Amancio Ortega, Choiunard ha explicado una y otra vez su historia en conferencias, entrevistas y en sus propias memorias: ¨¦l ha sido el principal guardi¨¢n de su leyenda y defensor de los valores de la empresa.

En 1965 fund¨® junto a un amigo Chouinard Equipment que a la altura de 1970 ya era el principal proveedor de materiales para escalada de Estados Unidos. Su producto estrella entonces eran los piolets pero cuando se dieron cuenta de que estos causaban un da?o irreparable en las rocas pero sobre todo que el beneficio que les reportaban no era muy grande, decidieron meterse en el negocio de la ropa. As¨ª fundaron en 1974 Patagonia, cuya sede est¨¢ desde entonces en Ventura, una ciudad californiana irremediablemente asociada al verano del amor, a la contracultura, a los deportes de exterior (de entre todos, sobre todo el surf, otra de las grandes pasiones de Chouinard).

El punto fuerte de la marca iba a ser crear materiales innovadores que permitieran ir a la monta?a sin pasar fr¨ªo pero sin ropa demasiado pesada; la idea revolucionaria: democratizar el sistema de capas que siempre hab¨ªan usado los monta?eros, pero con prendas mucho m¨¢s ligeras y menos aparatosa. Los precios no eran los m¨¢s competitivos del mercado pero hab¨ªa una raz¨®n: las soluciones y los tejidos s¨ª eran los m¨¢s innovadores y la pol¨ªtica de empresa la m¨¢s humana y favorable a los empleados dentro de un sector donde la cuasiesclavitud era la norma. Adem¨¢s, pagar un poco m¨¢s merec¨ªa la pena: la calidad que ofrec¨ªan era tan alta que uno podr¨ªa dar uso a las prendas hasta que tuviese que dejar de pon¨¦rselas ¡°por una cuesti¨®n de decencia¡± (en palabras de propio Chouinard). En un mundo definido por el cambio permanente su apuesta era la permanencia; hasta tal punto que todav¨ªa hoy el servicio de reparaci¨®n de las prendas de Patagonia y el eslogan de este (¡°Si est¨¢ estropeado, arr¨¦glalo¡±) siguen siendo el orgullo de la marca. Pero, ojo, sin renunciar a alguna veleidad marketiniana: ?por qu¨¦ tiene que ser la ropa de monta?a ocre, apagada, triste? Se pregunt¨® Chouinard en los ochenta, la era del fl¨²or. As¨ª fue como la suya fue la primera marca deportiva que consigui¨® despertar entre el gran p¨²blico el inter¨¦s por la ropa de escalada.

Esto ser¨ªa suficiente para explicar el ¨¦xito de ventas de la marca pero no para diferenciarla claramente de otras firmas como North Face (su principal competidora, a pesar de que su propietario, el difunto y tambi¨¦n m¨ªtico Douglas Tompkins era uno de los mejores amigos de Chouinard) y para comprender c¨®mo se ha convertido en la firma m¨¢s respetada de Estados Unidos. Para eso habr¨ªa que recordar que ya en los primeros ochenta Patagonia anunci¨® que destinar¨ªa siempre el 1% de sus beneficios a activistas medioambientales y que en los a?os noventa, cuando ¡°sostenibilidad¡± todav¨ªa era un palabro para la mayor¨ªa de las corporaciones textiles, encarg¨® a una consultora independiente un informe sobre el impacto medioambiental de sus principales tejidos y descubri¨® que el algod¨®n era sin duda el que generaba mayor da?o al ecosistema. ¡°Olimos el hedor de las charcas de selenio y vimos los paisajes lunares de San Joaqu¨ªn y decidimos que no pod¨ªamos vivir de espaldas a lo que est¨¢bamos haciendo¡±, ha contado en diferentes ocasiones. Patagonia empez¨® a trabajar solo con productores de algod¨®n que empleasen m¨¦todos org¨¢nicos y as¨ª lo comunic¨® a los cuatro vientos. Sus inconfundibles camisetas blancas con logo se convirtieron en el s¨ªmbolo de algo m¨¢s. Ese fue solo el principio de una d¨¦cada marcada por las acciones encaminadas a demostrar que el impacto medioambiental y social de su empresa era su principal preocupaci¨®n: en 1996, su mayor centro de distribuci¨®n -el de Reno, Nevada- se convirti¨® en un edificio energ¨¦ticamente autosuficiente gracias a un sistema de paneles solares; en 1998, el entonces Presidente de los Estados Unidos, Bill Clinton, invit¨® a Chouinard a un panel gubernamental destinado a acabar con la explotaci¨®n laboral en los talleres textiles: as¨ª fue como naci¨® Fair Labour Association, la entidad que controla que las empresas textiles de todo el mundo no abusen de los trabajadores en ning¨²n punto de la cadena de producci¨®n.

La relaci¨®n de Chouinard con los presidentes dem¨®cratas siempre ha sido dulce. En 2015 Obama otorg¨® a la firma un galard¨®n en reconocimiento por su pol¨ªtica de conciliaci¨®n (Patagonia ofrece a sus empleados guarder¨ªas para sus hijos dentro de la propias dependencias de la empresa) y los Clinton han sido prescriptores involuntarios de sus productos (Hillary lleva usando el mismo forro polar de Patagonia para sus famosos paseos por el bosque desde hace m¨¢s de veinte a?os); y sin embargo, como titulaba la revista Elle el a?o pasado, ¡°Patagonia es el Bernie Sanders de la moda¡±.

Si este empresario ha conseguido conservar cierto aura de independencia es porque siempre ha controlado su propia narrativa. Un a?o crucial fue 2005, cuando public¨® sus memorias bajo el revolucionario t¨ªtulo: ¡°Deja que tus empleados vayan a hacer surf¡±. En ellas explicaba no solo su propia historia de emprendimiento, sino su ¡°filosof¨ªa de trabajo¡±, basada en las ense?anzas de sus h¨¦roes: Muir, Thoreau y Emerson. En este volumen defend¨ªa la importancia del bienestar de los empleados para conseguir el ¨¦xito en cualquier proyecto y la idea de que el capitalismo puede volcar sus beneficios en iniciativas buenas para el mundo, que despu¨¦s ha ido demostrando cierta con acciones: en 2008 nombr¨® CEO de la empresa a Rose Marcario, una ejecutiva abiertamente lesbiana, en 2011 se anunci¨® en Black Friday a toda p¨¢gina en el New York Times con una simple foto de uno de sus inconfundibles forros polares y un titular gigante que rezaba ¡°No compres esto si no lo necesitas¡±, en 2015 apoy¨® el lanzamiento de una plataforma para la venta directa de prendas de Patagonia de segunda mano, en 2016 destin¨® las ganancias ¨ªntegras del Black Friday (10 millones de d¨®lares) a organizaciones medioambientales, en 2017 denunci¨® al Presidente Trump por reducir la cantidad de tierra protegida de un parque nacional en Utah, en 2018 entreg¨® el dinero ahorrado gracia al recorte de impuestos para empresas impulsado por los Republicanos a grupos comprometidos con el cambio clim¨¢tico, en 2020 dej¨® de anunciarse en Facebook en el contexto de la campa?a ¡°Stop hate for profit¡± y en 2021 dio un mill¨®n de d¨®lares al grupo activista Black Votes Matter para favorecer el registro de votantes negros en el estado de Georgia.

El famoso ¡°relato¡±, ese que hace que la gente se adhiera a una causa o no, en su caso nac¨ªa de una experiencia propia: sus aventuras escalando en todo tipo de condiciones extremas, su amor por la naturaleza y sus conocimientos del medio (es uno de los grandes expertos mundiales en escalada sobre hielo) eran reales. ?Por qu¨¦ no iban a serlo tambi¨¦n sus declaraciones de intenciones medioambientalistas? Patagonia ha sabido hacer movimientos magistrales en la era de las guerras culturales y eso le ha valido el favor de muchos clientes que se consideran a s¨ª mismos progresistas y que ven en ese logo una especie de clave para entrar en una logia secreta. Este ligero tufillo a exclusividad o club privado es lo que le ha granjeado un sitio en el coraz¨®n de los fashionistas m¨¢s avezados, que entre tacones de 2.000 y abrigos de 12.000, cuelan de vez en cuando las econ¨®micas gorras de Patagonia a la salida de los desfiles de Gucci o Dior.

Patagonia y Chouinard tienen sus detractores, por supuesto. En 2011, la prestigiosa publicaci¨®n estadounidense The Atlantic public¨® un reportaje en el que dec¨ªa que a pesar de sus denodados esfuerzos por acabar con la explotaci¨®n en los talleres, Patagonia segu¨ªa encontrando en su cadena de producci¨®n situaciones de abusos. Quiz¨¢ cuando comenzaron con sus talleres en Ventura y eran apenas un grupo de amigos era f¨¢cil controlar los desmanes, pero con proveedores en 16 pa¨ªses distintos no es tan f¨¢cil. Esto, sin embargo, no es algo que Chouinard haya negado nunca: sus principios son la transparencia y la sinceridad, no la santidad. La informaci¨®n, de hecho, sal¨ªa de uno de los informes p¨²blicos de Patagonia. El pasado jueves, cuando se hizo p¨²blica la iniciativa de donar el 100% de los beneficios a causas medioambientales National Review -cercano a la sensibilidad republicana- titulaba: ¡°El socialista multimillonario cierra una operaci¨®n de evasi¨®n de impuestos¡±. Este medio defend¨ªa que lo ¨²nico que busca Chouinard con esta operaci¨®n es dejar de pagar millones de d¨®lares en impuestos. Seguramente ¨¦l tampoco negar¨ªa este beneficio colateral de su decisi¨®n estrat¨¦gica.

En la conferencia que dio en 2018 en el Commonwealth Club de California el fundador de Patagonia defend¨ªa sin ning¨²n rubor que es leg¨ªtimo que una empresa del sistema capitalista quiera maximizar sus beneficios: ¡°La clave est¨¢ en qu¨¦ se hace con ellos. Si los destinas a hacer el mal, como los Koch Brothers [principales benefactores de Trump] o para hacer el bien¡±. Y a?ad¨ªa: ¡°En las antiguas tribus indias el l¨ªder no era el que ten¨ªa m¨¢s dinero, sino el mejor orador. En el mundo contempor¨¢neo el sistema est¨¢ basado en las promesas pero en las tribus la base era el consenso¡±.