Un muro de corbatas ante la mujer directiva

Ni protocolos de igualdad ni c¨®digos de buenas pr¨¢cticas. Nada ha funcionado. En el tejido empresarial espa?ol ¡ªy europeo¡ª el poder est¨¢ a¨²n ligado a la corbata. La participaci¨®n de las mujeres en las c¨²pulas del sector privado es llamativamente escasa. Apenas ocupan un 11,5% de los sillones de los consejos de administraci¨®n y un 22% de los puestos directivos. Superadas las barreras de la formaci¨®n ¡ªse licencian m¨¢s y con mejores notas¡ª, perviven, sin embargo, aquellas trabas que dificultan su incorporaci¨®n al trabajo; y, sobre todo, las que frenan su promoci¨®n. Una cultura empresarial anclada a roles patriarcales y masculinos, que el concepto conciliaci¨®n est¨¦ todav¨ªa ligado a la mujer, y el hecho de que las redes personales sean a¨²n un plus para escalar ¡ªlo que en un entorno masivamente masculino las deja fuera¡ª, son las piedras en el camino de las profesionales. Actitudes discriminatorias con las que conviven las que tratan de ascender, y que siguen sufriendo las que llegan arriba. En las empresas espa?olas persiste un lacerante sexismo. Tambi¨¦n ¡ªo particularmente¡ª en los niveles m¨¢s altos.

Tener que bregar en un mundo agresivamente masculino en ocasiones pesa. ¡°La sensaci¨®n es de cierta soledad y cierto sentimiento de no pertenencia al grupo. Entiendo que una consejera delegada, una mujer por tanto con personalidad, fuerza y talento, se sienta algo cohibida en un entorno con un porcentaje de g¨¦nero del 11%¡±. Lo dice Ana Bujald¨®n, presidenta de la Federaci¨®n Espa?ola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (Fedepe), quien admite que se ha sentido m¨¢s de una vez como si entrara ¡°en un mar de corbatas¡± en las reuniones del ¨¢mbito del asociacionismo empresarial.

Ese term¨®metro objetivo e indiscutible que es la retribuci¨®n tambi¨¦n habla por s¨ª mismo: las mujeres espa?olas ganan, de media, un 22% menos que los hombres ¡ªdatos del INE de 2010¡ª. Y esa cifra no solo no mengua cuando se analizan los puestos de responsabilidad, sino que se incrementa: en la direcci¨®n de las empresas ellas perciben, de media, un tercio menos.

Ana Mar¨ªa Llopis: ¡°Hay que abrir camino para dejar de ser cuota¡±

Es una desigualdad disfrazada de modelo de trabajo que no hace sino disfrazar la discriminaci¨®n. Las mujeres reciben menos complementos ¡ªcomo el de la disponibilidad total¡ª y trabajan en sectores peor retribuidos.

Quedan menos de cuatro a?os para alcanzar la paridad (40% de mujeres) en los consejos de administraci¨®n que planteaba la Ley de Igualdad en 2005, pero ya se puede decir que el objetivo ha fracasado. Efectivamente, el avance ha sido grande. En 2004, las mujeres representaban solo un 3% en estos ¨®rganos de toma de decisi¨®n. Ahora son tres veces m¨¢s. Sin embargo, a esa velocidad, las empresas necesitar¨ªan m¨¢s de 30 a?os para alcanzar la ¡°presencia equilibrada¡± que recomendaba la norma. As¨ª, las cifras radiograf¨ªan un esqueleto empresarial alejado de la sociedad real donde las mujeres son un 60% de los licenciados y el 45% de los trabajadores. Y el penoso panorama espa?ol se repite en la mayor¨ªa de los pa¨ªses de la UE. Tanto es as¨ª, que la Comisi¨®n Europea, tras constatar que la f¨¦rrea invitaci¨®n que hab¨ªa hecho hace un a?o a las empresas para que equilibraran sus organigramas hab¨ªa fracasado, ha puesto la primera piedra para imponer cuotas en sus c¨²pulas directivas.

Ana Mar¨ªa Llopis, presidenta del Grupo Dia y actualmente una de las mujeres con m¨¢s poder empresarial en Espa?a, cuenta que ella misma entr¨® en el consejo de Procter & Gamble a trav¨¦s de esa pol¨¦mica cuota. ¡°Todos quer¨ªan que hubiera una directiva, no me import¨®. Hay que abrir camino, hay que estar all¨ª para dejar de ser cuota. Ocurri¨® lo mismo cuando llegu¨¦ al Consejo de Administraci¨®n de British Tobacco; hoy ya no estoy yo, pero hay tres mujeres¡±, afirma. Qu¨ªmica y doctora en Ingenier¨ªa de Materiales, Llopis tiene detr¨¢s un colmado curr¨ªculo que le da perspectiva para considerar que las cuotas son ¡°necesarias¡±. ¡°No estamos suficientemente representadas en el mundo del poder. Hacen falta m¨¢s mujeres en puestos de direcci¨®n porque ellas se preguntan por qu¨¦ no ganamos lo mismo, por qu¨¦ no hay m¨¢s mujeres que promocionan. No todos los hombres piensan en estas cosas. Hay que estar ah¨ª, si no, estas cosas no se hacen¡±, argumenta.

Socorro Fern¨¢ndez: ¡°Pensaban que era
la secretaria y que vendr¨ªa un jefe¡±

Tambi¨¦n esa imagen, se?ores con traje de chaqueta y corbata, que relataba Bujald¨®n est¨¢ en la retina de Silvia Oliva, directiva de una empresa editorial. La ha acompa?ado decenas de veces en los ¨²ltimos a?os. ¡°Recuerdo en un encuentro con altos cargos y empresarios de Latinoam¨¦rica y algunos pa¨ªses del Mediterr¨¢neo en el que solo hab¨ªa tres mujeres. Los hombres no ve¨ªan en ello nada extraordinario, hasta que les pregunt¨¦ c¨®mo se sentir¨ªan si fuese al rev¨¦s. Al principio bromearon sobre lo ¡®bien acompa?ados¡¯ que estar¨ªan; luego reconocieron que ser¨ªa inc¨®modo¡±, cuenta.

Hay muchas causas ¡ªtangibles e intangibles¡ª para explicar la situaci¨®n asim¨¦trica que perpet¨²an las empresas europeas; casi todas se integran en la idea de techo de cristal. El concepto est¨¢ algo manido, pero no por estudiado se ha conseguido derribar. Sigue siendo casi tan s¨®lido como siempre. Y m¨¢s all¨¢, las mujeres que han logrado astillarlo y alzarse se siguen topando con otros techos. Algunos erigidos por ellas mismas ¡ªlo que se ha llamado techo de cemento, autoimpuesto por las elecciones personales, muchas derivadas de miedos¡ª y otros por parte de la estructura empresarial: escasa flexibilidad, horarios complicados, reuniones tard¨ªas, viajes, fomento de la presencia en la oficina m¨¢s que el trabajo por objetivos...

Lo cuenta Teresa D., directiva de una compa?¨ªa financiera en la que solo hay dos mujeres en puestos de responsabilidad, que prefiere no dar su apellido ni m¨¢s datos: ¡°Me sentir¨ªa inc¨®moda con mis compa?eros¡±, dice. ¡°Cuando me nombraron, se oy¨® de todo, desde que soy ¡®la cuota¡¯ hasta comentarios malintencionados sobre supuestos lazos personales. Es triste, nada se dijo de mi formaci¨®n y profesionalidad¡±, lamenta. ¡°Y desde el principio parece como si tuviera escasa capacidad de viajar o moverme. Solo se me propone cuando es imprescindible. Parece que por ser mujer tengas ciertas limitaciones¡±, a?ade.

No es f¨¢cil que las mujeres directivas reconozcan claramente esa discriminaci¨®n. ¡°Algunas sienten que hacerlo es s¨ªntoma de debilidad. Otras, aunque son conscientes de que hay que combatir ciertas actitudes, tratan de no darle importancia abiertamente; temen ser se?aladas como conflictivas¡±, explica Jurgita Percuriere, investigadora del Observatorio Europeo de Igualdad de G¨¦nero (Eige). Un informe que analiza la situaci¨®n de la mujer directiva en Espa?a, publicado recientemente por la consultora PWC, tambi¨¦n abunda en esa curiosa tesitura: ¡°Las mujeres que han llegado a puestos directivos no suelen identificar barreras en su propia carrera profesional, pero s¨ª advierten que otras mujeres de su entorno se han enfrentado a algunas circunstancias que han dificultado o frenado sus carreras¡±.

Identif¨ªquense, pues, esas barreras. Un denso estudio publicado en 2010 por la antigua Secretar¨ªa de Estado de Igualdad, que, adem¨¢s de entrevistas a decenas de mujeres con poder en el sector privado, analiza otros informes sobre este asunto, da una clave sobre esa ¡°limitaci¨®n¡± que menciona Teresa D.: ¡°El problema de fondo es que a las mujeres directivas no se las considera como iguales, a pesar de que el contexto sea de estructuras supuestamente basadas en la igualdad de oportunidades. Aunque las mujeres no tengan hijos, ni marido, se las supone m¨¢s pendientes de lo personal, lo emocional, lo dom¨¦stico y familiar que sus colegas varones, y ese estereotipo es tan fuerte que las hace aparecer como inadecuadas para el puesto¡±. Es el rol de la mujer como cuidadora. Y el que la liga a conciliaci¨®n; como si fuera la ¨²nica interesada en tener vida m¨¢s all¨¢ de la laboral.

Consuelo Castilla, presidenta del grupo MC, una compa?¨ªa de Recursos Humanos que rastrea profesionales de talento para otras empresas, cree sin embargo que, poco a poco, las cosas est¨¢n cambiando. ¡°Antes, las empresas, cuando abr¨ªan un proceso de selecci¨®n para buscar a un consejero o un directivo, pensaban solo en masculino. Llegaban y me dec¨ªan: ¡®No te enfades, que no te moleste, pero yo quiero un hombre¡±, recuerda. ¡°Esto se ha ido diluyendo, ahora piden primero un buen profesional¡±, afirma. Castilla, miembro de varios consejos de administraci¨®n empresariales, reconoce, no obstante, que la presencia femenina en la mayor¨ªa de esas c¨²pulas es exigua. ¡°Faltan muchas. En un principio no se nos valora igual, quiz¨¢ se piense que no tenemos suficiente experiencia o puede que esas reticencias iniciales sean porque somos un elemento nuevo y distinto. Pero todos esos prejuicios desaparecen cuando llegamos arriba, cuando ven todo lo bueno y lo diferente que podemos aportar. Es cierto que al principio no saben c¨®mo tratarte, o si seguir expresando los mismos comentarios o bromas por miedo a ofenderte. Recuerdo en una ocasi¨®n que un consejero dijo una palabrota y cuando se dio cuenta se volvi¨® r¨¢pidamente para excusarse conmigo. Se sienten un poco cortados, pero, a medida que expones tus ideas, todo eso se diluye. Lo m¨¢s dif¨ªcil es que nos den la oportunidad¡±, afirma.

Empresas como Starbucks valoran
la visi¨®n de las
empleadas j¨®venes

A Socorro Fern¨¢ndez, directora general de la constructora Copisa, le cost¨® que se la diesen. Ingeniera de caminos vocacional, cuenta que le gustaron las obras desde que tuvo uso de raz¨®n. ¡°Mi padre ten¨ªa una empresa de corrimiento de tierras y para ¨¦l fue un shock que le dijese que me iba a dedicar a las obras, pero siempre tuve esa idea. Durante la carrera hice varias entrevistas de trabajo, era una ¨¦poca de boom en la construcci¨®n, pero todas terminaban con un ¡®bueno, puede que haya alg¨²n puesto, pero en una obra no, ya sabes c¨®mo es ese mundo¡±, rememora. Pero eso era lo que ella quer¨ªa, trabajo de campo. Fue su padre, finalmente, quien dio su brazo a torcer y se puso a trabajar con ¨¦l. ¡°Despu¨¦s, Ferrovial me propuso ser la primera mujer en obra y all¨ª fui como el hecho diferencial. Cuando llegu¨¦, mi encargado pens¨® que tener a una mujer como jefa era una especie de castigo; luego fue muy bien. Nunca he tenido ning¨²n problema con la gente que depend¨ªa de m¨ª; con los clientes ha sido m¨¢s complicado, pero al final han acabado venciendo las reticencias. Las mujeres tendemos a buscar el consenso y a crear un buen clima de trabajo¡±, dice.

Tambi¨¦n fue la primera directora general de Obras P¨²blicas de Castilla-La Mancha. ¡°Mujer y encima joven, ten¨ªa 28 a?os. La de veces que llegaba a alg¨²n sitio y pensaban que yo era la secretaria del director general y que luego vendr¨ªa mi jefe. Y la de cartas que llegaban a nombre de ¡®Ilustr¨ªsimo se?or¡±, bromea ahora. Como Castilla ¡ªcon la que ha coincidido en el programa para consejeras de la escuela de negocios IESE¡ª, Fern¨¢ndez cree que es importante aguantar el tir¨®n y luchar contra esas barreras iniciales. ¡°El mundo no est¨¢ hecho para los cobardes. La mujer debe ser consciente de que est¨¢ abriendo camino, y eso conlleva sacrificios. Espero que a mis tres hijas no les pase lo mismo¡±, observa.

Gobiernos, instituciones y expertos coinciden en la necesidad de equilibrar las c¨²pulas del sector privado. Su presencia testimonial no solo implica una clara discriminaci¨®n. Tambi¨¦n es una mala estrategia empresarial: ignora un segmento con gran potencial y fomenta que se tomen las decisiones desde un ¨¢ngulo sesgado, solo desde el punto de vista masculino. ¡°Las empresas con suficiente masa cr¨ªtica de mujeres y hombres tienen una mejor perspectiva. No solo ven con el ojo izquierdo, sino con los dos; y as¨ª se abarca m¨¢s¡±, sostiene Nuria Chinchilla, profesora de la escuela de negocios IESE, que ha escrito mucho sobre la participaci¨®n y el papel de la mujer en la empresa. ¡°No deber¨ªamos esforzarnos, las compa?¨ªas tendr¨ªan que ver que es puro negocio. La visi¨®n femenina es el 80% de la compra, algo que ya tienen en cuenta empresas como Starbucks o del sector del autom¨®vil en EE UU, que est¨¢n incorporando a mujeres j¨®venes¡±, a?ade.

Una sola mujer
en un consejo tiende
a mimetizar comportamientos

Tambi¨¦n en otros lugares, como M¨¦xico, las grandes compa?¨ªas ¡ªdesde el Grupo Modelo a General Electric¡ª est¨¢n apostando por sentar a m¨¢s mujeres en sus consejos de administraci¨®n. Seg¨²n los expertos, las empresas con m¨¢s mujeres tienen mejores resultados econ¨®micos: aquellas que tienen entre un 19% y un 44% de mujeres reciben un 26% m¨¢s de retorno del capital invertido que las que no tienen ninguna mujer, seg¨²n un informe de la consultora McKinsey.

Ese beneficio, sin embargo, puede perderse si las mujeres se disuelven en el entorno masculino. Algo que, seg¨²n Chinchilla, est¨¢ ocurriendo. ¡°La escasa representaci¨®n femenina en los consejos y puestos de direcci¨®n puede jugar en contra. Una sola mujer es invisible y no puede ser demasiado diferente porque el sistema la expulsa. As¨ª que tienden a mimetizar comportamientos para poder llegar¡±, sostiene.

Chinchilla explica que los estudios de personalidad hechos en el IESE muestran que las mujeres directivas se parecen m¨¢s al resto de hombres directivos que a la generalidad de las mujeres. ¡°Y cuidado, porque esa feminidad es algo que las hace muy valiosas¡±, advierte. Rasgos como anticipar consecuencias de las decisiones, la preocupaci¨®n por los detalles, la flexibilidad, la capacidad de trabajar en equipo, la empat¨ªa... ¡°Adem¨¢s, somos muy cuestionadoras de las decisiones y eso al principio molesta, pero es fundamental¡±, se?ala Consuelo Castilla. Es el liderazgo femenino del que tanto se habla actualmente, dice Chinchilla, una forma de humanizar las decisiones. Pero cambiar las cosas en solitario es muy complicado, coinciden la mayor¨ªa de las profesionales. ¡°Si son m¨¢s de una, se pueden empezar a establecer nuevas reglas de juego¡±, dice Chinchilla. Aunque para ello hace falta todav¨ªa alg¨²n empujoncito m¨¢s.