¡°Pagar m¨¢s a los profesores no mejora su motivaci¨®n¡±
Michael Fullan, asesor de Educaci¨®n del primer ministro de Ontario durante 10 a?os e impulsor del cambio del modelo educativo de Canad¨¢, critica los ex¨¢menes externos y la evaluaci¨®n al profesorado
Michael Fullan (Toronto, 79 a?os) piensa que el actual sistema educativo aliena a los estudiantes. Se basa en un dato: a los seis a?os, cuando arranca el colegio, el inter¨¦s de los ni?os por acudir a la escuela es del 99%, pero cuando llegan al instituto, con 15, ese entusiasmo se desploma hasta el 32%. Fullan, catedr¨¢tico en Educaci¨®n por la Universidad de Toronto, es uno de los expertos m¨¢s solicitados del mundo; durante 10 a?os fue asesor del primer ministro de la provincia canadiense de Ontario y responsable de algunos de los grandes cambios que llevaron al pa¨ªs a estar entre los 10 mejores de PISA. Desde 2003, ha asesorado a los ministros de Educaci¨®n del Reino Unido, Australia, Finlandia o el Estado de California (EE UU). La f¨®rmula que defiende va contra los ¡°peque?os parches¡± que usan, dice, algunos Gobiernos para contentar a su electorado. ?l apuesta por reformas integrales, cambios profundos del sistema que, a priori, pueden no gustar al profesorado.
En los a?os en los que fue mano derecha del primer ministro de Ontario Dalton McGuinty (2003- 2013), la provincia ¡ªcon 14 millones de habitantes y 4.900 escuelas e institutos¡ª aument¨® la tasa de graduaci¨®n en Bachillerato del 68% al 88%. Incrementaron un 20% el presupuesto en Educaci¨®n y crearon una unidad espec¨ªfica dentro del ministerio con 100 personas dedicadas a dise?ar nuevos programas de formaci¨®n del profesorado.
Esta semana est¨¢ en Madrid, donde el lunes particip¨® en una conferencia sobre pol¨ªticas de innovaci¨®n educativa organizada por la Instituci¨®n Libre de Ense?anza, en la que present¨® algunas de las conclusiones de su ¨²ltimo libro El matiz (Morata). Es autor de m¨¢s de 30 ensayos.
Pregunta. ?Cu¨¢l es la gran carencia de la educaci¨®n en los pa¨ªses a los que ha asesorado?
Respuesta.?El principal reto que afrontan es mejorar los niveles de escritura, lectura, comprensi¨®n matem¨¢tica y aumentar las tasas de acceso a la Universidad. Lo m¨¢s urgente en todos ellos es reducir la brecha entre los estudiantes que obtienen buenos resultados y los que no. Otra de las urgencias es la necesidad de que los profesores trabajen conjuntamente, de que colaboren, y para ello es imprescindible entrenar a los directores de centro para que consigan hacerles ver que es beneficioso para el aprendizaje, tanto de ellos como de los alumnos. Es grave la falta de programas ambiciosos de formaci¨®n del profesorado. No importa cu¨¢l sea el punto de partida del pa¨ªs, si quiere mejorar tiene que empezar por modificar la profesi¨®n docente.
P. Usted critica a los pa¨ªses que eval¨²an al profesorado y ligan los resultados acad¨¦micos a los salarios. ?Cu¨¢l es la f¨®rmula para motivar a los docentes?
R. Cuanto mayor es la sensaci¨®n de urgencia por modificar un sistema, mayor es la ansiedad y peor la soluci¨®n. Por ejemplo, Estados Unidos ha estado en un constante estado de urgencia durante tres d¨¦cadas, desde que en 1983 un informe alertara de que la educaci¨®n era el camino para ser un pa¨ªs competitivo. Desde entonces, la rendici¨®n de cuentas por parte de los centros educativos y los ex¨¢menes externos (que dise?an cada uno de los Estados) han debilitado la eficacia de los profesores. A primera vista, ese tipo de medidas pueden ser atractivas e interesar de forma superficial al p¨²blico. Pero lo que se esconde detr¨¢s es una f¨®rmula para asegurarse de que las personas que est¨¢n abajo actuar¨¢n de acuerdo a las directrices impuestas desde arriba. En nuestras investigaciones hemos comprobado que cuando se invierte en formaci¨®n del profesorado, la mayor¨ªa de ellos se involucran m¨¢s en el proyecto de centro. La presi¨®n extrema sin capacidades y aptitudes equivale a una actuaci¨®n disfuncional.
P. Ese control del profesorado conlleva unos niveles de presi¨®n que pueden conducir al sistema por la v¨ªa equivocada. ?Hay m¨¢s opciones de que se haga trampa?
Canad¨¢, un pa¨ªs sin oposiciones para ser profesor
En algunas provincias de Canad¨¢, como Ontario, a los profesores se les contrata en funci¨®n de las necesidades del colegio. No hay oposiciones, son los directores de los centros los que determinan cu¨¢ntos docentes necesitan cada curso y para qu¨¦ asignaturas. Si despu¨¦s de dar una clase ante un comit¨¦ de expertos y de pasar una entrevista personal son elegidos, se les contrata y pasan a ser funcionarios. Durante los dos primeros a?os, el director del colegio revisar¨¢ su trabajo y, si se ajusta a los est¨¢ndares, volver¨¢ a enfrentarse a ese control cada cinco a?os. A los 54 a?os de edad, ese profesor podr¨¢ jubilarse y su pensi¨®n ser¨¢ una de las m¨¢s altas del cuerpo de funcionarios de Ontario, unos 48.000 d¨®lares canadienses al a?o (31.600 euros). El salario medio de un profesor en esa provincia, cuya capital es Toronto, es de 80.000 d¨®lares al a?o (52.750 euros).
R. Hay un caso del que hablo en mi libro La direcci¨®n escolar que resulta ilustrativo. Fue en el Estado de Atlanta en el a?o 2009. Una superintendente responsable de una red de colegios p¨²blicos fue juzgada y condenada a prisi¨®n junto a otros cuatro educadores despu¨¦s de que se demostrara que durante a?os animaron a los profesores a alcanzar unos resultados determinados a toda costa. Se demostr¨® que hab¨ªan hecho trampa; los resultados estaban ligados a mejoras en su salario. Lo que comienza a peque?a escala se puede convertir en un problema sist¨¦mico, en una cultura de la trampa. Adem¨¢s, pagar m¨¢s a los profesores no mejora su motivaci¨®n.
Seg¨²n diferentes investigaciones, en casi todos los empleos, si pagas a los trabajadores de forma individual para optimizar resultados, puede que en el corto plazo compitan con los dem¨¢s y mejoren. Pero siempre falla. Se llama motivaci¨®n extr¨ªnseca. En cambio, si les pagas suficiente dinero, salarios razonables, consigues que ese no sea el tema de conversaci¨®n, su m¨¢xima preocupaci¨®n. La clave es la llamada motivaci¨®n intr¨ªnseca, hacer algo que tenga impacto global, trabajar con compa?eros que no peleen por ganar ellos solos, y tener un buen jefe. Eso es lo que te da ganas de ir al trabajo cada d¨ªa.
P. Sobre los ex¨¢menes externos que muchos pa¨ªses como Estados Unidos emplean, ?por qu¨¦ cree que son contraproducentes?
R. El problema no es la prueba en s¨ª, sino la forma en la que es usada. Si lo usas para pagar mejor a los profesores, los incentivos son err¨®neos, no ser¨¢ efectivo. La cultura del teaching to the test (en espa?ol, centrar la ense?anza en los ex¨¢menes) de Estados Unidos lo que consigue es expulsar a muchos alumnos del sistema. La brecha entre los que contin¨²an los estudios y los que no est¨¢ aumentando, y los que se quedan fuera son en su mayor¨ªa los que tienen menos recursos econ¨®micos, los alumnos de entornos desfavorecidos. A estos, los ex¨¢menes no les motivan y no tienen los recursos para preparar esas pruebas en horario extraescolar.
Por otra parte, en diferentes investigaciones hemos encontrado que los estudiantes que sol¨ªan hacerlo mejor est¨¢n sufriendo cada vez mayores niveles de ansiedad. Competir por las notas les expulsa del aprendizaje. En pa¨ªses como Singapur, Corea y China, donde los alumnos est¨¢n m¨¢s ansiosos, han aumentado los suicidios. El modelo al que se est¨¢ virando es el de las competencias, contenidos que se ajustan m¨¢s a los retos que te plantea la vida, que, obviamente no es un examen continuo. Tener sensibilidad por temas como el cambio clim¨¢tico es ahora m¨¢s importante que sacar o no buenas notas. Queremos formar ciudadanos con conciencia social.
P. De las reformas que aprobaron en Ontario, ?cu¨¢l fue la m¨¢s complicada?
R.?Primero, decidimos incrementar un 20% el presupuesto en Educaci¨®n, que es muy relevante o poco com¨²n en otros pa¨ªses. Desde el primer momento tuvimos claro que la prioridad era la mejora de la profesi¨®n docente, de sus competencias. Hab¨ªa que tomar una decisi¨®n: o destin¨¢bamos el dinero a las universidades y la reforma del grado de magisterio, o lo destin¨¢bamos a las escuelas y la formaci¨®n del profesorado ya contratado. Escogimos la segunda. Las universidades no siempre lo hacen bien.?
P. ?Por qu¨¦ es tan importante que los docentes trabajen conjuntamente para cambiar el sistema?
R. Antes de dedicarme a asesorar a los Gobiernos era investigador. Uno de mis trabajos mostr¨® que cuando los profesores est¨¢n en el aula solos no lo hacen tan bien como cuando colaboran. Es un fallo hist¨®rico de la profesi¨®n, el aislamiento en el aula. La mentalidad es la de 'estoy solo en mi clase y no quiero que nadie me moleste'. Eso conlleva una limitaci¨®n; solo aprender¨¢ nuevos contenidos que est¨¦n a su alcance, se pierde la riqueza de los descubrimientos de sus colegas. Si el Gobierno impone el trabajo colaborativo entre docentes, por ejemplo, compartir un aula, no funcionar¨¢. La estrategia para el cambio tiene que ser sofisticada. Los buenos resultados llegan cuando los directores promueven esa colaboraci¨®n. El modelo vertical no funciona. Los pa¨ªses que han intentado imponer nuevas reglas han fracasado. Desde que PISA empez¨® a medir los resultados internacionales en el a?o 2000, la mayor¨ªa de los pa¨ªses siguen estancados en los mismos resultados. Es una consecuencia directa de las malas pol¨ªticas educativas.
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Directores que no controlan al profesorado
Cuando un pa¨ªs se acerca a Michael Fullan en busca de soluciones, ¨¦l plantea el concepto de capital social. Se trata de invertir en la formaci¨®n de los directores de escuela como figura clave para el cambio de paradigma en los centros.
¡°El modelo autoritario en el que los directores supervisan el trabajo y dan ¨®rdenes no funciona. Los profesores se sienten aut¨®nomos y quieren que se cuente con ellos al tomar decisiones. Para eso hace falta que el director entienda cu¨¢l es su rol: encontrar f¨®rmulas de innovaci¨®n fuera del colegio. Para eso tiene que hacer contactos con miembros de la comunidad, con expertos en ¨¢mbitos espec¨ªficos que le acerquen a nuevos conocimientos y con otros colegios que le muestren sus nuevas pedagog¨ªas¡±, expone el experto.
El capital social es la calidad y la cantidad de interacciones entre los miembros de un centro, y de ello depende el acceso de los profesores a nuevos conocimientos. ¡°Cuando los directores dedican tiempo a establecer contacto con la comunidad, buscando fuentes de ideas fuera del centro, la calidad de la ense?anza mejora. Al contrario, los directores que dedican m¨¢s tiempo a controlar a los docentes, no producen ning¨²n efecto en el rendimiento de los alumnos¡±. La direcci¨®n escolar es el segundo factor m¨¢s importante, tras el profesor, en el aprendizaje de los alumnos, seg¨²n varios informes.
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