¡°No tenemos intenci¨®n de ganar dinero con la venta de m¨®viles¡±

¡°Los negocios son como el f¨²tbol, y yo me identifico con una estrategia como la del Barcelona, en la que todo el equipo juega compenetrado y con un objetivo com¨²n¡±. Quiz¨¢ por eso, cada vez que Lin Bin tiene que decidir sobre la contrataci¨®n de alguno de sus 3.000 empleados, al candidato le pregunta si es aficionado al f¨²tbol. Y piensa en qu¨¦ posici¨®n podr¨ªa jugar. ¡°No se puede descuidar ninguna zona del campo¡±, sentencia. Pero la empresa de Lin no tiene nada que ver con el balompi¨¦. Xiaomi fabrica tel¨¦fonos m¨®viles. Y, a juzgar por los resultados, la estrategia de su presidente est¨¢ funcionando.

Hace solo tres a?os y medio que Lin fund¨® la compa?¨ªa en Pek¨ªn junto a Lei Jun, un famoso inversor, y su primer smartphone, el Mi1, no debut¨® hasta septiembre de 2011. Pero, con solo dos modelos y dos versiones de una misma serie, Xiaomi ha provocado ya una revoluci¨®n en el mercado m¨¢s goloso del planeta: China. All¨ª se espera con ansiedad el lanzamiento de su pr¨®ximo aparato, y cunden todo tipo de rumores sobre nuevas ¨¢reas de negocio. No en vano, Xiaomi ofrece terminales con prestaciones similares a las de sus principales competidores por la mitad de precio. Despu¨¦s de haberse hecho fuerte en las ciudades de tercer y cuarto nivel, ahora est¨¢ populariz¨¢ndose en las grandes megal¨®polis.

Pregunta. Han vendido m¨¢s de siete millones de tel¨¦fonos en el primer semestre del a?o, con los que han ingresado 1.650 millones de euros, y parece que superar¨¢n los 15 millones en 2013.

Respuesta. Si le soy sincero, desde el primer d¨ªa y hasta hoy, nunca nos hemos fijado metas concretas de ventas. La cifra de los 15 millones la dimos para quitarnos la presi¨®n que se estaba ejerciendo sobre nosotros; pero parece que acertamos. Entrar en un mercado tan competitivo y fragmentado como el de China no es f¨¢cil.

P. ?Qu¨¦ tiene Xiaomi que no tengan sus competidores?

R. Creo que la clave est¨¢ en el modelo de negocio que nos mueve, y que llamamos triatl¨®n. Porque desde el principio tuvimos muy claro que el futuro del m¨®vil est¨¢ en la suma de software (su sistema MIUI), hardware (el Xiaomi) y servicios en Internet. Todo junto. Adem¨¢s, la forma en la que desarrollamos todos los productos es muy diferente del resto, porque nuestros clientes son parte activa de este proceso. Ahora tenemos m¨¢s de 20 millones de usuarios de MIUI ¡ªcon sistema b¨¢sico Android¡ª, y gran parte pertenece a la comunidad de Xiaomi en la web. Son ellos los que, con sus sugerencias, van mejorando el firmware y, finalmente, tambi¨¦n el hardware. Eso crea un fuerte sentimiento de participaci¨®n en el producto que se convierte en una gran ventaja a?adida. Sin embargo, un usuario de Samsung o Apple tiene casi imposible hacerse o¨ªr.

P. La diferencia que primero salta a la vista es la venta exclusivamente por Internet.

R. Estamos completamente convencidos de que el comercio electr¨®nico es el futuro. Porque nos permite eliminar todos los costos relacionados con el canal de venta, que pueden superar incluso el 30% del precio del tel¨¦fono. Con la penetraci¨®n que Internet tiene ahora en China, y en casi todo el mundo, ese gasto es innecesario. Y lo mismo sucede con el marketing. Nuestro presupuesto en promoci¨®n al estilo cl¨¢sico es m¨ªnimo: nos volcamos en las redes sociales y contamos con la ventaja de una comunidad implicada que ayuda a la creaci¨®n de la imagen de marca en Internet. El costo de esa publicidad es casi cero, y as¨ª es como podemos ofrecer las mismas prestaciones que nuestros competidores, o incluso m¨¢s, a un 50% del precio.

P. Incluso restando lo que cuestan la publicidad y los canales de venta, parece una rebaja dif¨ªcil de creer.

R.Tambi¨¦n est¨¢ el hecho de que no tenemos intenci¨®n de ganar dinero con la venta de los tel¨¦fonos. Sobre todo al principio de la vida de cada modelo. No nos importa, incluso, venderlo por debajo del precio de costo. Porque, con el modelo de negocio triatl¨®n, si conseguimos un importante n¨²mero de clientes, finalmente el uso que hagan de nuestro software y de los servicios online contribuir¨¢n econ¨®micamente lo suficiente para que la empresa tenga beneficios. Es lo que sucede con Google. Adem¨¢s, con el uso de los mejores componentes del mercado hemos conseguido alargar la venta de cada modelo hasta 18 meses, y al final del recorrido s¨ª que resulta rentable fabricar los aparatos porque los proveedores van bajando el precio de los componentes seg¨²n pasa el tiempo.

P. El ¨¦xito que han cosechado lleva a muchos a compararles con Apple. Pero a ustedes les molesta. ?Por qu¨¦?

R. Es que somos todo lo contrario de Apple. En primer lugar, creemos en un ecosistema completamente abierto y totalmente personalizable. Adem¨¢s, pedimos a los usuarios que compartan en nuestra plataforma todas sus innovaciones en dise?os, juegos, y dem¨¢s. Otra gran diferencia es que Xiaomi es transparente al 100%: publicamos todos los datos sobre los componentes que utilizamos en el tel¨¦fono, algo que Apple considera confidencial. Y si cambiamos alguno, informamos de ello. Lo hicimos con el Mi1 cuando sustituimos la pantalla de Sharp por otra de Toshiba. Sin embargo, fabricantes como Apple, despu¨¦s de lanzar un terminal, lo que hacen es tratar de eliminar costos cambiando componentes por otros m¨¢s baratos sin que los usuarios lo sepan. As¨ª ganan mucho dinero, pero nosotros creemos que no es jugar limpio.

P. ?Cu¨¢les son las diferencias entre el usuario chino y el occidental?

R. La m¨¢s importante es que los chinos, como en otros pa¨ªses en v¨ªas de desarrollo, no est¨¢n habituados a comprar tel¨¦fonos subvencionados por las compa?¨ªas telef¨®nicas. Los quieren libres, lo cual es perfecto para nosotros porque podemos llegar directamente al usuario y ahorrar m¨¢s en canales de venta. En Occidente suele ser al rev¨¦s. Eso tiene que ver con el hecho de que el sistema de cr¨¦dito en China todav¨ªa no es maduro. Aqu¨ª, por ejemplo, si quieres un tel¨¦fono subvencionado, tienes que pagarlo en su totalidad al principio. Esa suma se convierte en cr¨¦dito con el que puedes utilizar los servicios de la operadora telef¨®nica.

P.Entonces, cuando se internacionalicen tendr¨¢n que cambiar de modelo.

R.No lo haremos. Correremos el riesgo. Lo hicimos en Taiw¨¢n en abril y ha sido un ¨¦xito. De hecho, hubo tal demanda que la web estuvo ca¨ªda durante horas. Somos la primera compa?¨ªa china que consigue vender un n¨²mero importante de tel¨¦fonos all¨ª, donde existe una percepci¨®n muy negativa de todo lo hecho en China, y estamos duplicando las ventas casi cada mes a trav¨¦s solo de Internet.

P. ?Est¨¢n preparando ya el salto m¨¢s all¨¢ de la regi¨®n de influencia china?

R. S¨ª, estamos mirando a otros mercados en Asia y Latinoam¨¦rica. Pero no hay nada decidido. En cualquier caso, tienen que ser lugares en los que se den ciertas condiciones: que Internet tenga una alta penetraci¨®n, que las redes sociales sean fuertes, y que el ecosistema del comercio electr¨®nico sea maduro, con log¨ªstica y medios de pago seguros.