?Por qu¨¦ el jefe de Netflix quiere volver a la oficina?

Teletrabajo, seg¨²n Jos¨¦ A. P¨¦rez Ledo (@mimesacojea): ¡°Sensaci¨®n epid¨¦rmica de un empresario por la cual nota, sin prueba alguna, que media plantilla est¨¢ viendo Netflix a las once de la ma?ana¡±. Esto es una definici¨®n de un diccionario sat¨ªrico de la nueva normalidad publicado en eldiario.es, pero lo que s¨ª es real es que al cofundador y consejero delegado de Netflix, Reed Hasting, no le gusta el teletrabajo. Lo ha dicho en una entrevista a The Wall Street Journal. No ve ¡°nada positivo¡± en el teletrabajo. ¡°No poder hacer reuniones en persona, particularmente con los ejecutivos internacionales, es muy negativo¡±. Cuando le preguntan cu¨¢ndo volver¨¢n a la oficina los 8.600 empleados de Netflix, Hasting responde que 12 horas despu¨¦s de que se apruebe la vacuna contra la covid-19. Y luego matiza: ¡°probablemente ser¨¢ a los seis meses, una vez que consigamos vacunar a la mayor¨ªa¡±.

A Hasting, que dice estar ¡°impresionado¡± con los ¡°enormes sacrificios¡± de la gente para teletrabajar, lo que m¨¢s le molesta no es que sus empleados puedan estar viendo una serie de su propia plataforma en horario laboral, sino que la reducci¨®n de los contactos sociales y las largas horas de exposici¨®n a las pantallas est¨¦n matando la cultura corporativa de su invento. Un ecosistema de h¨¢bitos y rituales que Hastings promocion¨® en su libro No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention (publicado en espa?ol por Penguin Random House con el t¨ªtulo Aqu¨ª no hay reglas), y que incluyen ¡°la transparencia radical¡±, ¡°los circuitos de retroalimentaci¨®n¡±, ¡°la inexistencia de vacaciones oficiales¡± y el c¨¦lebre test Keeper que anima a los jefes intermedios a despedir a los empleados que no sean ¡°estrellas del rock¡±.

El m¨¦todo Netflix est¨¢ basado en la cultura empresarial conocida como radical candor (franqueza radical) que anima a los jefes a tener discusiones directas con sus empleados sobre asuntos complejos, por ejemplo si deben o no ser despedidos en ese momento, y que promueve unos duros feedbacks de los empleados que son muy temidos en Silicon Valley. Todo esto pierde lustre y eficacia con el teletrabajo remoto porque es imprescindible estar mano a mano para que el radical candor haga su magia.

El trabajo remoto nunca ha sido santo de la devoci¨®n de las grandes empresas tecnol¨®gicas. Algunas como Google y Facebook ten¨ªan hasta marzo de 2020 modelos hiperpresencialistas, cuyo s¨ªmbolo perfecto podr¨ªa ser la lavander¨ªa de Google. Antes de la pandemia un autob¨²s buscaba la ropa sucia de los empleados y se las llevaba a la oficina para que lavaran all¨ª, una manera de tenerlos m¨¢s horas en el trabajo. Hace m¨¢s de 10 a?os, IBM protagoniz¨® uno de los primeros cap¨ªtulos de la relaci¨®n amor-odio de las grandes tecnol¨®gicas con el teletrabajo. Sucedi¨® en 2009 cuando autorizaron al 40% de sus empleados en 173 pa¨ªses a trabajar en remoto, en 2017 con los beneficios desplomados los obligaron a volver a la oficina. En 2013 Yahoo! tambi¨¦n conmin¨® a sus empleados remotos a regresar al trabajo presencial. ¡°Algunas de nuestras grandes decisiones se han inspirado en discusiones de pasillo, en la cafeter¨ªa o en reuniones espont¨¢neas de trabajo¡±, explicaba entonces un comunicado de la compa?¨ªa.

Ahora con la pandemia todos teletrabajan pero los plazos para volver al trabajo presencial, o al menos a un modelo h¨ªbrido, no se extienden hasta el infinito. Facebook y Google los marcan en julio de 2021. Amazon y Microsoft hablan de enero del pr¨®ximo a?o. Todos est¨¢n en la horquilla del consejero delegado de Netflix, cuatro o seis meses a partir de la aprobaci¨®n de la vacuna. Porque a pesar de sus ventajas el teletrabajo no consigue inspirar la creatividad que surge de los corrillos entre humanos, informales y espont¨¢neos que no est¨¢n programados en Zoom.

El aumento del tiempo de exposici¨®n a las pantallas y la reducci¨®n de las interacciones personales tienen un doble efecto inesperado y casi contradictorio en las profesiones que demandan altas dosis de creatividad.

Por un lado y para algunas cosas, la gente es menos cauta y usa una ret¨®rica digital de mucho m¨¢s alto perfil que la de tiempos presenciales, lo que dinamita el trabajo en equipo, y por otro, la gente se deja arrastrar por las opiniones mayoritarias, se debate menos y se traga m¨¢s. Parece una paradoja y lo es. Llam¨¦mosle la paradoja del teletrabajo.

El primer fen¨®meno est¨¢ registrado hace alg¨²n tiempo en el Urban Dictionary como la valent¨ªa del PC (o del Mac, depende de sus gustos y los de su empresa). El t¨¦rmino define a la ilusi¨®n de valent¨ªa que nos domina cuando estamos detr¨¢s de una pantalla y nos hace sentir omnipotentes, tanto como para olvidar que todo lo que decimos, tambi¨¦n en una reuni¨®n de Zoom, puede ser utilizado en nuestra contra. Bajo los efectos de la valent¨ªa del PC se completan frases que nunca se verbalizar¨ªan cara a cara, se hace expl¨ªcitamente el vac¨ªo a la gente que no gusta y uno se retira de una reuni¨®n de Zoom a la francesa, algo que equivaldr¨ªa a salir dando un portazo de un despacho.

Esta impulsiva violencia virtual se explica en parte porque en ausencia de interacciones cara a cara dejan de funcionar los lubricantes de la vida social ¡ªmiradas y gestos¡ª que suavizan la ret¨®rica verbal, nos hacen m¨¢s tolerantes y emp¨¢ticos, menos categ¨®ricos en nuestras afirmaciones y mucho menos dispuestos al conflicto. En la d¨¦cada anterior se ha acumulado un cuerpo te¨®rico importante que demuestra que la exposici¨®n prolongada a las relaciones online aumenta los sentimientos de conflicto, por ejemplo los deseos de divorciarse (Human Computacional Behaviors, 2014). Hay broncas latentes en Zoom esperando a debutar una vez que termine este a?o de guerra fr¨ªa digital.

El segundo fen¨®meno, la disminuci¨®n del pensamiento cr¨ªtico en el teletrabajo, se explica por la sensaci¨®n de pertenecer a un grupo de espectadores, a los que incluso se puede silenciar. Pero si el efecto es el opuesto, es decir que todos se sienten obligados a opinar y a tomar decisiones, los resultados tampoco son mejores. Groupthink (pensamiento en grupo) es el nombre t¨¦cnico para este fen¨®meno y define al proceso disfuncional de un grupo de gente que se junta para deliberar. El pensamiento en grupo se manifiesta cuando el valor del grupo es menor que el de cada uno de sus miembros.

En el libro Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter sus autores, Reid Hastie y Cass Sunstein, explican el efecto cascada que promueve el pensamiento de grupo porque, dicen, ¡°los miembros tienden a seguir al primero que habla¡±. Por eso su recomendaci¨®n para el teletrabajo es que los jefes hablen los ¨²ltimos.

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