La comunicaci¨®n pol¨ªtica de crisis

Nunca se est¨¢ preparado para una tragedia. Solo podemos prepararnos para intentar prevenirla (trabajando con datos, escenarios e hip¨®tesis) o bien para responder y actuar sobre ella adecuadamente. ?ste es el gran valor de la estrategia y del conocimiento de los planes de emergencia o de las comunicaciones de crisis. Saber qu¨¦ hacer, c¨®mo y qui¨¦n, justo cuando el impacto emocional, el estr¨¦s o el colapso te impiden tener la tranquilidad, el tiempo o el orden necesarios en condiciones normales. La excepcionalidad de un accidente brutal como ¨¦ste pone a prueba algo m¨¢s que el valor y la profesionalidad de los que act¨²an sobre el terreno: pone a prueba la organizaci¨®n, la comunicaci¨®n y la actuaci¨®n de los responsables t¨¦cnicos y pol¨ªticos. Tambi¨¦n su sensibilidad.

Una crisis sit¨²a a la comunicaci¨®n como un factor clave y estrat¨¦gico para actuar eficazmente. ?stas son algunas de las claves decisivas.

1. La comunicaci¨®n interna y la coordinaci¨®n externa. La primera reflexi¨®n es que los protocolos de comunicaci¨®n interna (en las compa?¨ªas o instituciones que tienen competencias o responsabilidades) deben estar actualizados y contrastados para funcionar con la m¨¢xima eficacia y disponer de mecanismos de coordinaci¨®n y relaci¨®n con otros actores. La mayor¨ªa de las intervenciones reclaman yuxtaposiciones (p¨²blico-privadas) y secuencias operacionales para evitar colapsos, solapamientos e ineficiencias. Esto es cr¨ªtico. Una mala comunicaci¨®n interna es el anticipo de una mala coordinaci¨®n externa. Una evaluaci¨®n posterior deber¨¢ analizar si, en este caso, estas capacidades han respondido adecuadamente.

2. La construcci¨®n de la autoridad. El desconcierto es la antesala del p¨¢nico y del colapso. Sin construcci¨®n de la autoridad no es posible actuar para resolver. Esta autoridad debe ser operativa, pero tambi¨¦n p¨²blica. Una adecuada distribuci¨®n de roles es imprescindible. La autoridad no depende del organigrama preexistente sino de la situaci¨®n que lo modifica y debe fijar los centros de referencia informativa y funcional de manera clara y n¨ªtida. Y cada situaci¨®n reclama la autoridad pertinente aunque no sea la titular de la competencia. Los planes y protocolos de actuaci¨®n, si est¨¢n actualizados y bien hechos, resuelven bien estas situaciones complejas. Comprender y asumir el equilibrio t¨¦cnico-pol¨ªtico es determinante si se quiere actuar con celeridad, sin distorsi¨®n, ni caos en el mando.?

3. El tiempo: reacci¨®n, informaci¨®n y periodicidad. La primera reacci¨®n debe generar certidumbre, control y autoridad. Y marcar un punto de referencia permanente, con periodicidad establecida, para los medios de comunicaci¨®n. Esto crea seguridad y centralidad. El retraso en la reacci¨®n institucional, sea operativa o pol¨ªtica destroza la legitimidad de los responsables p¨²blicos. Un an¨¢lisis de la primera respuesta p¨²blica en la red social Twitter, por ejemplo, de las principales cuentas afectadas ( desde la Polic¨ªa Nacional a La Moncloa, pasando por la Xunta de Galicia o RENFE), revela dos cosas: las redes sociales no est¨¢n suficientemente integradas en los planes de comunicaci¨®n de crisis, y el retraso en la actuaci¨®n en ellas (que van desde las 2 horas a 3 o m¨¢s, incluso un d¨ªa despu¨¦s) es tambi¨¦n un reflejo de otras deficiencias.

4. El papel del portavoz. Esta figura es imprescindible para garantizar el control del proceso de informaci¨®n como parte del control de la actuaci¨®n. Las distorsiones que se producen al no disponer de una referencia clara en t¨¦rminos de comunicaci¨®n abren el paso a los rumores y los errores. La presi¨®n de los medios -que cumplen su funci¨®n social- debe ser atendida con contenidos y puntualidad. En una situaci¨®n de shock como la vivida, el rumor y el error son particularmente dolorosos para las familias de las v¨ªctimas y afectados. La informaci¨®n puntual es la mejor medicina o consuelo. El portavoz debe implicarse en el terreno y en el operativo y, con ello, mejorar su reputaci¨®n y su credibilidad que son imprescindibles para la eficacia de su actuaci¨®n. Para entendernos, no habla quien llega, sino quien est¨¢ (y quien sabe).

5. La creaci¨®n de marcos de interpretaci¨®n. Las palabras que se utilizan en situaciones como las que hemos vivido son determinantes para la creaci¨®n de marcos de interpretaci¨®n y de an¨¢lisis. Tambi¨¦n para la pedagog¨ªa y el rigor, que no siempre abundan. Utilizarlas adecuadamente, con la prudencia necesaria y la seriedad de la responsabilidad, es decisivo para mostrar un rostro, una voz y un relato coherentes y oportunos en cada momento de la crisis. Hay un tiempo para cada cosa: para las respuestas¡­ y para las preguntas. Las previsibles y las que exploran otras interpretaciones o causas.

La comunicaci¨®n debe graduar este itinerario, priorizando en cada momento, la informaci¨®n m¨¢s ¨²til y vital para la actuaci¨®n efectiva, sin condicionar o prejuzgar hip¨®tesis de explicaci¨®n de los hechos que precedan al examen de responsabilidades t¨¦cnicas, pol¨ªticas y penales, si las hubiera. Adem¨¢s, las crisis que se producen en grandes infraestructuras, por la complejidad de las mismas y por la severa afectaci¨®n que tienen sobre el conjunto del sistema, obligan a extremar la profesionalidad y a extraer algunas conclusiones de incidentes o accidentes recientes.

6. El liderazgo pol¨ªtico y ejecutivo. Una crisis como la que hemos vivido es una prueba brutal para todos, en particular para los afectados y para las personas que act¨²an en el terreno. El clima de emocionalidad y la tensi¨®n acumulada obligan a un exquisito y matizado an¨¢lisis de todo. Pero, lamentablemente, el ejecutivo no empez¨® con buen pie. El comunicado de condolencias inicial era, precisamente, indolente y rutinario. De ah¨ª el bochorno de la confusi¨®n. Un error s¨ª, pero tambi¨¦n quiz¨¢ un s¨ªntoma de c¨®mo funciona la cadena de decisi¨®n, ejecuci¨®n, evaluaci¨®n y difusi¨®n de la comunicaci¨®n del gobierno. Hay que revisar los planes y los protocolos. Y asumir responsabilidades.

Mariano Rajoy y su gobierno tienen la oportunidad de liderar la informaci¨®n de lo sucedido. Una comparecencia parlamentaria a petici¨®n propia, por ejemplo, una comisi¨®n de investigaci¨®n interna y externa, un informe a expertos independientes, o una sesi¨®n monogr¨¢fica interministerial e intergubernamental ser¨ªan convenientes. Las crisis son un factor determinante en la construcci¨®n del relato pol¨ªtico personal. Es durante las crisis cuando se escenifica el verdadero potencial del l¨ªder pol¨ªtico.

Rajoy debe mostrar un af¨¢n sincero por saber no s¨®lo lo que pas¨® y por qu¨¦, sino por saber qu¨¦ m¨¢s se puede mejorar, d¨®nde y c¨®mo. Explicarlo y anunciar las medidas adicionales necesarias para garantizar todav¨ªa m¨¢s la seguridad de nuestras infraestructuras y reforzar la imagen de nuestra potente industria ferroviaria. Esta actitud es exigible para quien ostenta la responsabilidad ejecutiva. De este tr¨¢gico accidente debemos aprender muchas cosas. Es especialmente necesario para Mariano Rajoy, que ya tuvo una desafortunada actuaci¨®n individual, en el accidente del Prestige en el 2002, y colegiada en el 11M de 2004. Ser¨ªa conveniente que nos dijera qu¨¦ ha aprendido ¨¦l, y qu¨¦ cosas van a cambiar para intentar que no suceda lo que ha ocurrido o para mejorar la reacci¨®n y la respuesta ofrecidas. Hay algo m¨¢s que su maltrecha imagen en juego. Se trata de su responsabilidad.

Antoni Guti¨¦rrez-Rub¨ª, asesor de comunicaci¨®n @antonigr