"M¨¢s que una crisis industrial, estamos en una crisis de honradez"

Duro-Felguera ha sido la primera empresa espa?ola en proponer abiertamente la congelaci¨®n salarial como alternativa a las regulaciones de empleo, en la l¨ªnea aplicada en Jap¨®n. El modelo nip¨®n, basado en la inversi¨®n, la productividad, una disciplina laboral de caracter¨ªsticas casi militares, es considerado como el ejemplo a seguir en los boletines internos de la sociedad asturiana. La negativa de las centrales sindicales a la propuesta de la direcci¨®n, formulada el pasado mes de octubre, dio paso al inicio de los tr¨¢mites de una regulaci¨®n de empleo.

Duro-Felguera tuvo en 1979 unos beneficios, incluidos los de sus filiales, de 1.400 millones de pesetas. A finales del a?o pasado percibi¨® 1.800 millones de pesetas por la venta a Hidroel¨¦ctrica Espa?ola (Hidrola) de su participaci¨®n en la Compa?¨ªa El¨¦ctrica de Langreo. Duro-Felguera es la primera empresa privada asturiana, con una plantilla de 2.500 trabajadores. F¨¦lix Maz¨®n, consejero delegado de Duro-Felguera, afirma, convencido, que en las actuales circunstancias la medida menos antisocial es bajar los salarios.Pregunta. ?Tan mala es la situaci¨®n de Duro-Felguera?

Respuesta. No es mala. Al contrario, es buena en relaci¨®n a las dem¨¢s; pero estamos ante dos hechos incuestionables: la demanda se ha visto reducida durante el a?o pasado entre un 15 % y un 20 %, y los precios descendieron del orden del 20%. Nos encontramos, pues, con unos precios que fija el mercado a los que no podemos hacer frente con unos costes r¨ªgidos. Est¨¢ claro que para adaptar los costes a los precios tenemos que actuar sobre los salarios, uno de sus principales cap¨ªtulos. En este pa¨ªs se han empe?ado en presentarnos de forma tremendista la situaci¨®n actual, y no es as¨ª. M¨¢s que en una crisis industrial, estamos en una crisis de honradez, porque nadie dice la verdad. Y la raz¨®n de la verdad pasa por no ocultar que resulta imposible mantener el nivel adquisitivo de los salarios. Hasta ahora hemos vivido muy bien, por las razones que sean, y en estos momentos tenemos que mentalizarnos para vivir un poco peor.

'Nos han llamado locos, pero ah¨ª est¨¢n los resultados de nuestra empresa'

P. ?C¨®mo se traducir¨ªa la aplicaci¨®n de esa pol¨ªtica en su empresa?R. Si pudi¨¦ramos trabajar con costes flexibles, tendr¨ªamos la cartera de pedidos al completo. Estamos empe?ados en adaptarnos a los precios del mercado, tanto nacional como internacional, y a incrementar la calidad de nuestros productos a partir de una mayor productividad y altura tecnol¨®gica. Nosotros tenemos factor¨ªas en La Felguera, Barros y Gij¨®n de fundici¨®n, divisi¨®n de miner¨ªa, construcci¨®n mec¨¢nica, met¨¢licas, equipos, astilleros, calderer¨ªa pesada y montajes, sin que de momento atraviesen grandes dificultades. Lo que ocurre es que, como consecuencia del par¨®n dado al programa nuclear, se qued¨® sin ocupaci¨®n el personal de la planta Eurodif, de Barros, donde se trabaja en elementos para la separaci¨®n de is¨®topos de uranio.

P. ?C¨®mo se explica el intento de aplicar la congelaci¨®n salarial a los trabajadores cuando los beneficios de la sociedad en 1979 fueron elevados, y adem¨¢s acaba de recibir 1.800 millones de pesetas por la venta de su paquete de acciones en la Compa?¨ªa El¨¦ctrica de Langreo?

R. Usted hace referencia a los beneficios brutos de 1979, en los que est¨¢n incluidos los resultados de las filiales. En 1980 no hubo beneficios en la explotaci¨®n de Duro-Felguera. Nosotros trabajamos con un margen del 3 % al 4 %, que ha sido comido por la ca¨ªda de la demanda y de los precios. En cuanto a la venta de nuestras acciones de la Compa?¨ªa El¨¦ctrica de Langreo, tiene una explicaci¨®n muy sencilla: ten¨ªamos inmovilizado ese capital y vimos la necesidad de reinvertirlo. El primer proyecto consiste en crear una sociedad de estudios para orientar esa reinversi¨®n hacia nuevas tecnolog¨ªas. Por otra parte, hemos acordado en la misma l¨ªnea planes de colaboraci¨®n con las escuelas de ingenieros industriales y de minas de Gij¨®n y de Oviedo. Estamos decididos a invertir en campos nuevos. Est¨¢ claro que hoy no nos interesa potenciar las estructuras met¨¢licas, en las que ya son m¨¢s competitivos otros pa¨ªses m¨¢s atrasados. Una prueba de que siempre hemos trabajado en tecnolog¨ªa de punta es que en seis a?os hemos reducido la plantilla dedicada a estructuras met¨¢licas de setecientos trabajadores a sesenta en la actualidad y, en cambio, estamos explorando otras actividades.

P. ?Tienen previstas ustedes nuevas inversiones en M¨¦xico?

R. Lo que hicimos en M¨¦xico fue crear un taller de construcci¨®n mec¨¢nica similar al de Barros (Langreo) con una sociedad de Monterrey. Duro-Felguera aport¨® el 40%, y el grupo mejicano Alfa, el 60%. En M¨¦xico son mucho m¨¢s listos que nosotros. Para adquirir nuestra tecnolog¨ªa nos obligan a invertir all¨ª. El caso es que con una inversi¨®n de trescientos millones de pesetas conseguimos durante 1980 unas ventas por importe de 1.600 millones de pesetas, mientras que en Espa?a s¨®lo vendimos en ese mismo cap¨ªtulo de construcciones mec¨¢nicas trescientos millones. Cuando se habla de las inversiones de M¨¦xico se olvida que sin ellas nos habr¨ªamos visto obligados a cerrar las instalaciones de Barros.

'Estamos ante un pesimismo similar al del 98'

P. En los ¨²ltimos a?os, ustedes tuvieron numerosos conflictos con los trabajadores. Duro-Felguera tiene fama de empresa dura.R. Los conflictos a los que usted se refiere ten¨ªan como origen el intento de quebrar nuestra filosof¨ªa basada en el pago de la productividad. Nuestros trabajadores son los mejor pagados de Asturias, despu¨¦s de los de las empresas p¨²blicas Ensidesa y Hunosa. Pagamos un salario fijo adem¨¢s de un concepto variable que est¨¢ en funci¨®n de los resultados de cada obra. Eso s¨ª es dar participaci¨®n a los trabajadores. Si la productividad es elevada, ellos se ver¨¢n beneficiados. Las huelgas pretend¨ªan incorporar ese concepto variable al salario fijo. Nos hemos negado rotundamente y el tiempo nos ha dado la raz¨®n. Duro-Felguera tiene una productividad aceptable. Nos llaman locos, pero ah¨ª est¨¢n los resultados. Continuamos a flote mientras otras empresas se hunden. Y ahora vuelve a ocurrir lo mismo cuando planteamos la necesidad de congelar los salarios.

P. ?Cree usted que los trabajadores espa?oles est¨¢n en condiciones de aceptar la congelaci¨®n salarial?

R. Si hubiera honradez suficiente por parte de todos para explicarles la forma correcta de hacer frente a las dificultades actuales, no me cabe la menor duda. Insisto que no tiene sentido vivir en la psicosis de cierres de empresas que sufrimos aqu¨ª. Eso no pasa en ning¨²n pa¨ªs del mundo. Estamos ante un problema psicol¨®gico que lleva a los empresarios a regalar sus empresas. Parece que estamos ante un pesimismo similar al del 98. Cuando se perdi¨® Cuba se cre¨ªa que se hund¨ªa Espa?a; sin embargo, Espa?a sigue ah¨ª, y seguir¨¢, porque un pa¨ªs no se desintegra de la noche a la ma?ana. Lo que hay que hacer es ir a un ajuste valiente de la realidad que consiste en que los asalariados, que somos el 90%, vivamos un poco peor porque tengamos que ganar menos. Por otra parte, no hay que olvidar que el nivel salarial espa?ol est¨¢ ya por encima del europeo. Yo me he quedado sorprendido con la iniciativa tomada por los empresarios de una ciudad pr¨®xima a Nueva York, cuando vieron que se les hundi¨® el negocio que explotaban. Inmediatamente estudiaron la viabilidad de un proyecto alternativo y se marcharon por el mundo a solicitar apoyos asegurando su rentabilidad. Hasta vinieron a nosotros a explicarnos las ventajas de invertir en ¨¦l. Bueno, pues los salarios de sus trabajadores estaban por debajo de los que se pagan en Espa?a. Junto a esto, la productividad espa?ola es muy baja.

P. ?Por qu¨¦ cierran tantas empresas en Asturias?

R. Por falta de un planteamiento racional. Seguramente no habr¨ªa cerrado ninguna. Ese planteamiento es el que le he expuesto a lo largo de esta entrevista.