As¨ª se gestiona una empresa

"Cada uno puede imaginar el tipo de productos que fabricamos. Nosotros nos inclinamos por los electrodom¨¦sticos, aunque lo mejor para los futuros participantes es que no piensen en, un tipo concreto de productos", se?ala Emilio de Santiago, portavoz del equipo Guernika, clasificado en segunda posici¨®n en el juego. "Ello plantea por otra parte, unas ciertas dificultades en la gesti¨®n, ya que al desconocer el tipo de producto no se pueden concretar la curvas de demanda, de producci¨®n, de estacionalidad, etc¨¦tera". Sin concretar exactamente el tipo de producto que fabricar, los componentes de la formaci¨®n vencedora, Esade 74, consideraron que lo que estaban fabricando eran aparatos de radio, casetes y radiocasetes, comenta Pedro Fontana, uno de sus integrantes.En cada una de las fases del juego (dos eliminatorias y una fase final) los participantes han tenido que gestionar tres tipos diferentes de empresas en funci¨®n de los datos que se les han proporcionado en cada momento. As¨ª, en la primera fase se trataba de una empresa en expansi¨®n, dentro de un mercado tambi¨¦n en expansi¨®n y con una situaci¨®n saneada que permit¨ªa "hacer alegr¨ªas", en opini¨®n gr¨¢fica de algunos participantes. La situaci¨®n de la empresa en la primera eliminatoria ten¨ªa 50 millones de capital, 177 millones de reservas y una base imponible negativa, y en el ¨²ltimo trimestre hab¨ªa obtenido unos beneficios de aproximadamente 20 millones de pesetas. Con una plantilla de 64 especialistas, 19 vendedores y un parque de 15 m¨¢quinas y 22 veh¨ªculos, esa empresa hab¨ªa dedicado 18 millones a publicidad en el trimestre inmediatamente anterior y otros 3,5 millones a investigaci¨®n y desarrollo. Asimismo, dispon¨ªa de una capacidad de solicitar cr¨¦dito por importe de 116 millones de pesetas y contaba con una fuerte cartera de pedidos, del orden de los 7.500 unidades. La empresa estaba implantada en una naci¨®n con un producto nacional bruto (PNB) de 71.400 millones de pesetas y con una tasa de desempleo del 5%. Como referencia para los cr¨¦ditos que los gestores pod¨ªan solicitar, el tipo de inter¨¦s del banco central del pa¨ªs era del 8%.

Amplio margen de maniobra

"En esta primera fase, nuestra estrategia fue incrementar las ventas mediante una mejora de la calidad, investigaci¨®n y publicidad, con una cierta rebaja de los precios. Tras la tercera jugada vimos que los finalistas est¨¢bamos muy nivelados y aprovechamos para reducir los gastos de estructura", apunta Fontana al desvelar la estrategia seguida por los ganadores.

En la segunda eliminatoria, la empresa con la que se enfrentaron los clasificados era menos favorable. Con un capital de 40 millones, 33 millones de reservas, unos beneficios de 8 millones en el ¨²ltimo trimestre y una capacidad de cr¨¦dito de 25 millones, la compa?¨ªa contaba con 25 especialistas, 12 vendedores, 5 m¨¢quinas y 8 veh¨ªculos. Hab¨ªa destinado 4,7 millones a publicidad y 1,5 millones a investigaci¨®n. Su cartera de pedidos era de 3.800 unidades y desarrollaba su actividad en un pa¨ªs con un PNB de 31.800 millones, un desempleo del 8% y el tipo de inter¨¦s del dinero se encontraba,al 8% en el banco central.

"Las limitaciones en esta segunda fase para los participantes ven¨ªan por la parte fiscal, ya que las inversiones no desgravaban en algunas jugadas", se?ala Gerardo de Felipe, otro de los finalistas, integrado en el equipo Talavera.

"En esta segunda fase buscamos el ¨®ptimo de la producci¨®n, reduciendo salarios y el n¨²mero de trabajadores, ajustando la demanda a trav¨¦s de los precios. Concentramos las ventas esencialmente en el mercado exterior, por considerar que en esa zona es donde exist¨ªa mayor sensibilidad a los precios m¨¢s bajos. Tras la tercera jugada de esta segunda eliminatoria nos dimos cuenta de que nuestros competidores estaban,muy cerca, y nos lanzamos a producir a tope, rompiendo precios hacia abajo, operaci¨®n que se vio acompa?ada por el ¨¦xito", afirma Pedro Fontana.

Reducir costes, clave del ¨¦xito

La situaci¨®n de la empresa que tuvieron que gestionar en la final era mucho peor que la de las eliminatorias anterior¨¦s. Los cinco finalistas se encontraron con una empresa con 75 millones de capital y unas reservas negativas por valor de 27 millones, una base imponible de 119 millones y unas p¨¦rdidas de unos 8 millones en el trimestre pracedente. La empresa contaba con 23 especialistas, 11 vendedores, 12 veh¨ªculos y una gran cartera de pedidos de 5.200 unidades, a la que ten¨ªan que hacer frente con s¨®lo cinco m¨¢quinas bastante obsoletas.

"Nos encontramos en esta fase con una empresa que hab¨ªa sido muy mal gestionada y que no ten¨ªa capacidad de comprar m¨¢s m¨¢quinas. Nosotros realizamos una fuerte reducci¨®n de gastos generales y una espectacular subida de precios en la primera jugada de la fional, porque nos lo permit¨ªa el sistema de producci¨®n de costes m¨ªnirnos que ha.b¨ªamos adoptado. As¨ª, en la final pudimos comprar m¨¢s m¨¢quinas y conseguimos reducir de tres a dos los turnos de trabajo, con el consiguiente recorte de plantilla y, por tanto, con menores costes generales. Nosotros terminamos con 87 empleados, mientras que el segundo clasificado lo hizo con 150 personas", comenta el miembro de Esade 74. "La base de todo el juego ha estado en la preocupaci¨®n por el margen de explotaci¨®n, no por el nivel de ventas, y por minimizar al m¨¢ximo las existencias".