Jerez, estaci¨®n t¨¦rmino del imperio Ruiz-Mateos

JES?S CACHO, El palacio de La Atalaya, donde Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos ten¨ªa su cuartel general cuando resid¨ªa en el pueblo que le vio nacer, es una especie de jard¨ªn bot¨¢nico en peque?o (con un estanque) por el que se pasean indolentes pavos reales, cisnes negros, flamencos, patos, garzas reales y un buen n¨²mero de especies afines. La Atalaya tiene un indiscutible sabor a ,palacete ingl¨¦s, con ese gusto brit¨¢nico tan presente en las casaspalacio de las grandes familias jerezanas. Al fin y al cabo fue la aristocracia inglesa la que hace muchos a?os descubri¨® el jerez, el sherry que hizo ricas a las familias jerezanas. Los barcos que exportaban el m¨¢gico fluido volv¨ªan a la bah¨ªa de C¨¢diz cargados de m¨¢rmol y caoba como lastre... Por eso aseguran en Jerez que ambos nobles materiales no son en absoluto s¨ªmbolo de distinci¨®n en la ciudad.

En La Atalaya, al lado del Museo de Relojes, est¨¢ situada la capilla con la milagrosa imagen de Nuestra Se?ora del Perpetuo Socorro. En Bodegas Internacionales, una asombrosa inversi¨®n de 3.000 millones de pesetas que Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos emprendi¨® contra toda racionalidad financiera en plena crisis del jerez, una catedral de cemento con b¨®veda de arista incluida, hay un verdadero p¨²lpito desde el que se divisa la perfecta simetr¨ªa de las naves sobre un mar de botas (barricas de roble) de vino. Enfrente del p¨²lpito, en pleno crucero, otra imagen del Perpetuo Socorro sobre tres diminutas botas con la leyenda en oro Ave Maria Gratia Plena.

Entre los bodegueros y las grandes familias de Jerez existe un pacto de silencio en torno a Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos, el innombrable. El que quiera hacer sangre sobre, el papel y la figura del empresario jerezano, ahora en Francfort, s¨®lo obtendr¨¢ medias sonrisas y un silencio espeso por parte de cualquiera de los nombres importantes de la zona.

Un advenedizo

Y, sin embargo, casi todos reconocen en voz baja que, si Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos hubiera estado montado en el machito un par de a?os m¨¢s, quiz¨¢ un solo a?o m¨¢s, la mayor parte de las grandes familias de Jerez y El Puerto, los Osborne, los Gonz¨¢lez, los Terry, los Domecq, los Fern¨¢ndez Bobadilla, los Caballero... hubieran estado a sus pies. Pedro Domecq, SA, estaba ya a punto de caramelo a la altura del 23-F "Nadie hablar¨¢ aqu¨ª mal p¨²blicamente de Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos, pero lo cierto es que su desaparici¨®n ha sido un alivio para las familias", se?ala un apellido ilustre que prefiere mantener el anonimato. "?l ten¨ªa una especie de queja contra todos nosotros; era de alguna forma un advenedizo sediento de revancha, y hubiera sido feliz, llev¨¢ndonos a todos a la ruina, primero, y compr¨¢ndonos las bodegas, despu¨¦s".

La suerte, buena o mala, de las familias jerezanas puede ser discutible. Mucho menos lo es, a juicio de los expertos del sector, la suerte del jerez como vino. La expropiaci¨®n de Rumasa ha supuesto la salvaci¨®n del negocio jerezano. "Para el jerez, el fen¨®meno Rumasa no fue nunca positivo7, asegura el consejero delegado de una de las grandes bodegas.

La edad de oro del vino de j erez se vivi¨® de 1963 a 1973. En esos 10 a?os, la superficie de vi?edos se multiplic¨® por 2,5, y otro tanto ocurri¨® con la producci¨®n de vino, lo que cambio radicalmente la situaci¨®n del producto. Ya no era suficiente esperar sentados a la sombra de los frescos patios andaluces a que la aristocracia inglesa viniera a comprarlo: por primera vez hab¨ªa que salir a buscar mercados, algo a lo que no estaba acostumbrada la aristocracia de la zona. Jerez no sab¨ªa vender el producto que hab¨ªa prestigiado una clase social brit¨¢nica.

Estructura mastod¨®ntica

Aunque el petr¨®leo se parece al sherry como un huevo a una casta?a, la crisis internacional de 1973 afect¨® tambi¨¦n decisivamente al negocio del jerez, al provocar una importante reducci¨®n del consumo del vino en el exterior. La crisis se top¨® con unas empresas con una estructura comercial muy poco agresiva y, lo m¨¢s grave, superdimensionadas, metidas hasta las cachas (Terry, Garvey, Domecq) en cuantiosas inversiones en inmovilizado.

Con m¨¢s o menos rapidez de reflejos, los bodegueros iniciaron su adecuaci¨®n a las nuevas circunstancias, redimensionando el volumen del negocio. El ¨²ltimo en moverse fue Pedro Domecq, y a punto estuvo de ser engullido por el imperio de la abeja. La excepci¨®n, sin embargo, fueron las empresas de Rumasa, que hicieron o¨ªdos sordos a la necesidad de adecuar su estructura mastod¨®ntica a las nuevas circunstancias. Los problemas, desgraciadamente, no pod¨ªan arreglarse individualmente, sin abordar el marco global del negocio. La oferta de vino superaba en un 46% a la demanda (400.000 botas frente a un consumo, Espa?a y extranjero, de 270.000) y los grandes mercados exteriores nadaban en el maravilloso l¨ªquido dorado. La guerra de precios estaba servida, con la abeja como gran guerrillera en la lucha del todos contra todos. "Precios a la baja; ventas de vino no rentables. Muchas operaciones se hac¨ªan por debajo del precio de costo, incluso por debajo del costo directo", se?ala un antiguo colaborador del empresario jerezano. "Lo de ganar o perder no le interesaba grandemente a Ruiz-Mateos; lo import¨¢nte era vender y hacer tesorer¨ªa. Pero ocurre que a veces cuanto m¨¢s se vende m¨¢s se pierde. El resultado era que se estaba arrastrando al sector al desastre".

En efecto, el grupo Ruiz-Mateos controlaba el 33% del sector de vinos de jerez y el 25%. del sector de brandies. Con este porcentaje en su poder, Rumasa actuaba como un bucanero dispuesto a hacer inviable el cumplimiento de cualquier proyecto racionalizador del sector.

Un plan para regular oferta y demanda se puso en marcha, pero Rumasa iba por libre. "Jerez ha sido tremendamente tolerante con algo que le causaba un da?o te , rrible", asegura otro nombre ilustre del todo Jerez. "Los de Rumasa no eran gente amante del vino, sino un grupo financiero especializado en comprar bodegas arruinadas; ellos ten¨ªan otra filosof¨ªa del tema, que les proporcionaba ventaja a la hora de competir, puesto que aparentemente no les importaba vender por debajo del precio de costo... Era un concepto financiero que nada ten¨ªa que ver con el negocio del jerez".

El 'padre todopoderoso' A nivel popular, sin embargo, Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos contaba, y seguramente cuenta, con una excelente imagen de padre todopoderoso para las gentes humildes de la zona. Mientras la mayor parte de las bodegas se debat¨ªa al borde de la suspensi¨®n de pagos, con las familias descapitalizadas, Rumasa compraba y compraba muertos, inmediatamente empezaba a pintar, arreglar jardines... "La gente influyente no sal¨ªa de su asombro, pero nadie preguntaba de d¨®nde sal¨ªa el dinero para tanto dispendio. Rumasa parec¨ªa tener una fuente por la que manaban los billetes del Banco de Espa?a". Las gentes humildes, sin embargo, preocupadas por comer cada d¨ªa, saludaban la imparable actividad de las bodegas de don Jos¨¦ Mar¨ªa.

?C¨®mo se las ingeniaba Rumasa para nadar contra corriente, mientras el resto estaba con el agua al cuello? A principio de mes, en el palacio de La Atalaya, centro neur¨¢lgico de la Rumasa de Ruiz-Mateos, tocaban a rebato: necesitamos 1.000 millones. Inmediatamente se pon¨ªa en marcha por toda la ciudad la insuperable red de captaci¨®n de pasivo que los hombres de Ruiz-Mateos hab¨ªan perfeccionado con mano