Ensidesa y AHV

Despu¨¦s de una intensa reconversi¨®n en los a?os ochenta, que parec¨ªa haber contribuido decisivamente a recomponer la situaci¨®n del sector sider¨²rgico y a despejar su futuro, las empresas sider¨²rgicas integrales se encuentran otra vez abocadas a la necesidad de proceder a nuevos y profundos cambios estructurales, para adaptarse a las cambiantes condiciones de un mercado cada vez m¨¢s tenso y exigente, que est¨¢n suscitando la inquietud de los colectivos y zonas de ubicaci¨®n de sus instalaciones f¨ªsicas.Las caracter¨ªsticas estructurales de las empresas sider¨²rgicas integrales, con un sistema productivo inflexible una vez fijada la capacidad, con adaptaciones discretas de impactos a largo, plazo, son un ejemplo casi protot¨ªpico de sector maduro, que ha requerido ajustes amplios y casi permanentes en los a?os. pasados.

Frente a la enorme capacidad productiva acumulada, la estabilizaci¨®n de la demanda, las nuevas condiciones impuestas por la crisis econ¨®mica de los setenta, el cambio de modelo de competencia y la nueva oferta de pa¨ªses emergentes -entonces, Jap¨®n; luego, Corea, Egipto, Turqu¨ªa y Latinoam¨¦rica- abrieron un inevitable proceso de reconversi¨®n sider¨²rgica en toda Europa.

En Espa?a, a partir de 1984 se afronta decisivamente una reconversi¨®n sectorial y empresarial inevitable, con un evidente y notable retraso de casi 10 a?os respecto al resto de la Europa comunitaria.

No es cuesti¨®n ahora de entrar a analizar con detalle el desarrollo y los resultados de esa reconversi¨®n, pero puede decirse, a modo de balance sint¨¦tico, que, con el indudable coste de una reducci¨®n de efectivos laborales y con un notable esfuerzo inversor mediante aportaciones p¨²blicas que se acercaron al bill¨®n de pesetas, la reconversi¨®n supuso una operaci¨®n fundamental para la propia supervivencia de las empresas y para su saneamiento, modernizaci¨®n y consiguiente adaptaci¨®n productiva.

Desajustes y coyuntura

El avance de estos desajustes, junto con una favorable coyuntura, parec¨ªa haber despejado, a finales de la pasada ¨¦poca, el panorama sider¨²rgico. Sin embargo, con el comienzo de los a?os noventa han resurgido las dificultades, planteando nuevos retos que imponen la necesidad de medidas de reestructuraci¨®n complementarias.

En efecto, tras los positivos resultados obtenidos en el a?o 1989 -primer y hasta ahora ¨²nico ano con beneficios en las dos empresas sider¨²rgicas integrales (v¨¦ase gr¨¢fico 1)-, la reaparici¨®n de las p¨¦rdidas en 1990 y su r¨¢pida progresi¨®n en el ejercicio 1991 revelan las tensiones que han vuelto a dominar el mercado sider¨²rgico.

Las causas de estos cambios son: la ca¨ªda d¨¦ los precios, estabilizaci¨®n de la demanda, par¨¢lisis o ca¨ªda de los mercados de la Europa del Este -con una oferta redirigida a la Comunidad Europea- y una nueva oferta de terceros pa¨ªses que hacen que emerja el iceberg del exceso de capacidad mantenida, siendo los m¨¢s perjudicados los productos marginales. Con un mercado espa?ol relativamente cerrado hasta 1986, y en crecimiento desde esa fecha hasta 1989, se consiguen atenuar transitoriamente unos problemas que se agravan posteriormente por el menor ritmo de crecimiento econ¨®mico y la elecci¨®n de Espa?a como potencial gran mercado europeo por los competidores comunitarios. Las dos empresas espa?olas manifiestan entonces sus debilidades estructurales -dado que el mercado dom¨¦stico est¨¢ b¨¢sicamente en manos de distribuidores-, no tienen presencia significativa en Europa, su capacidad de reacci¨®n es m¨ªnima por el tama?o empresarial, su experiencia en los mercados comunitarios es reducida y los medios financieros est¨¢n volcados en el proceso productivo, lo que no permite adquirir redes.

El recrudecimiento de la competencia, los elevados costes de producci¨®n de las siderurgias nacionales y nuestra debilidad estructural en los mercados ante el cambio de modelo de competencia acaban afectando seriamente, en consecuencia, a algunos de los fr¨¢giles equilibrios costosamente alcanzados en la siderurgia espa?ola y poniendo de relieve su d¨¦bil posici¨®n y deficiencias en el contexto mundial y comunitario.

Las empresas sider¨²rgicas integrales se han de desenvolver, pues, en un entorno de creciente competencia, en que resulta muy dificil ampliar, incluso mantener, cuotas de mercado, y han de afrontar, en la d¨¦cada de los noventa, retos como los derivados de la eliminaci¨®n de toda protecci¨®n, de la pr¨¢ctica finalizaci¨®n del tratado CECA, del proyecto de Estados Unidos de liberalizar e impedir el dumping en el comercio internacional de productos sider¨²rgicos y el posible acuerdo sider¨²rgico con los pa¨ªses del Este. Por tanto, ya no ser¨¢ posible el recurso a medidas protectoras o el refugio en unas subvenciones que no se van a permitir, y resulta imprescindible avanzar en la ¨²nica estrategia posible de reducci¨®n de costes de producci¨®n y reforzamiento de la competitividad. Hay tres aspectos concretos, relacionados con esta estrategia y con los trascendentales retos que encara la siderurgia espa?ola, que merecen alg¨²n comefitario.

Posici¨®n d¨¦bil

En primer lugar, la posici¨®n de nuestras empresas sider¨²rgicas integrales es d¨¦bil y vulnerable en el nuevo mercado sider¨²rgico de la CE, con una posici¨®n competitiva claramente desfavorable frente a otras siderurgias comunitarias con las que inevitablemente se ha de competir, y ello, en consecuencia, requiere medidas y actuaciones correctoras que las acerquen a los grandes niveles europeos y las sit¨²en en condiciones similares a las de las compa?¨ªas de la CE. A medio plazo, el mercado se est¨¢ convirtiendo, como hemos comentado, en un mercado global.

Como ejemplo explicativo de nuestra falta de competitividad -podemos utilizar los costes del producto b¨¢sico de referencia de las empresas sider¨²rgicas-, la bobina caliente (que refleja el coste de producci¨®n de hornos altos, acer¨ªas y TBC, actividades que representan el 70% de la inversi¨®n y el empleo de la siderurgia) alcanza un coste de producci¨®n de 350 d¨®lares por tonelada en Ensidesa y 380 en AHV, frente a valores medios inferiores a 290 en las siderurgias europeas; lo que pone de manifiesto que nuestras cabeceras trabajan, en su producto b¨¢sico, con unos costes entre un 20% y un 30% por encima de los de nuestros principales competidores.

La comparaci¨®n de otros diversos indicadores (v¨¦ase gr¨¢fico 2) no deja tampoco lugar a dudas acerca de la peor situaci¨®n relativa de las empresas espa?olas y de la necesidad de abordar sin demora un plan que permita resolver los problemas de costes y cerrar la brecha que a¨²n nos separa de las siderurgias europeas.

As¨ª, la rotaci¨®n, o medida de eficiencia en el uso de los capitales, ratifica esa menor competitividad de nuestras empresas. Ensidesa y AHV tienen una rotaci¨®n sobre activos totales (ventas sobre activo! totales) del 0,5, frente al 1 de la media de las empresas significativas de la Comunidad; una rotaci¨®n del activo material del orden del 0,9, frente al 1,25 de los competidores m¨¢s directos, y un periodo de inmovilizaci¨®n de existencias superior al de nuestros competidores.

De estos datos podr¨ªa inferirse que las empresas espa?olas est¨¢n sobrecapital¨ªzadas para sus niveles de producci¨®n, 0 bien que cuentan con un elevado n¨²mero de activos improductivos, al mismo tiempo que desarrollan una pol¨ªtica de producci¨®n no coordinada con la demanda, como refleja el nivel de existencias, caso de que ¨¦stas no 1 sean debidas a deficiencias de ordenaci¨®n de los procesos productivos, consecuencia de una configuraci¨®n industrial dispersa y de peque?o tama?o individual que obligue a mantener elevadas existencias.

De ello se desprende, en consecuencia, que ser¨ªa necesario revisar sus inmovilizaciones con programas de desinversi¨®n en algunos activos, as¨ª como adecuar sus producciones a la demanda para evitar el coste de los excesivos stocks, al mismo tiempo que se procede a concentrar actividades de cabecera para operar eficientemente con los activos y evitar costes de infrautilizaci¨®n.

Ser¨¢, sin duda, dif¨ªcil de compatibilizar el necesario incremento de rotaci¨®n con las nuevas inversiones, como consecuencia del proceso de reconfiguraci¨®n de la cabecera para ser competitivos en el producto b¨¢sico (bandas en caliente), al tiempo que se proceda a desinvertir en todos los activos improductivos o que no aporten valor a las empresas.

Los niveles de costes laborales de Ensidesa y AHV, por su parte, no presentan la tradicionalmente esperada ventaja de la empresa espa?ola frente a los vigentes de la Comunidad Europea, que a su vez superan a los de otros competidores en el mercado mundial.

No se puede arg¨¹ir esos niveles de costes de personal como explicaci¨®n exclusiva de la p¨¦rdida de competitividad. Ahora bien, una situaci¨®n como la existente en Espa?a, con unos costes por empleado que igualan y en algunos casos superan los de otras empresas europeas (Ensidesa, 3,7 millones; AHV, 4,1; British Steel, 3,1; Tyssen, 4,2; Hoogovens, 3,7; Usinor-Sacilor, 4,1 millones en 1990), y que en los ¨²ltimos cuatro a?os han ten?do crecimientos anuales medios del 11 % en Ensidesa y del 9% en AHV, exige un esfuerzo de mejora de la competitividad que ha de basarse en incrementos sustanciales de productividad, centrando la atenci¨®n en mejoras de gesti¨®n en la producci¨®n, esfuerzo en ventas y desarrollo de productos.

Aumento de productividad

Conviene no olvidar, a estos efectos, que los aumentos de productividad laboral pueden tener dos or¨ªgenes diferentes: mejoras en la tecnolog¨ªa, tanto de gesti¨®n como de capital fisico, y un mayor rendimiento o esfuerzo del capital humano.

En ambas direcciones es preciso todav¨ªa insistir para conseguir avances sensibles, tanto por la aplicaci¨®n de la nueva tecn¨®log¨ªa como por un aprovechamiento pleno de las actuales (nuevas acer¨ªas), de manera que niveles retributivos seme antes se correspondan con cuotas similares de productividad.

Hay que culminar el proceso de inversi¨®n y renovaci¨®n en el sector sider¨²rgico, de entrada en producci¨®n de las nuevas inversiones y seguir avanzando en la curva de aprendizaje de la gesti¨®n de las instalaciones existentes (b¨¢sicamente, nueva acer¨ªa de Avil¨¦s semicontinua y laminaciones en fr¨ªo).

Tambi¨¦n es importante llevar a cabo un gran esfuerzo de reordenaci¨®n y concentraci¨®n de instalaciones, reducci¨®n de costes y mejora general de la productividad, centrando la atenci¨®n en la mayor integraci¨®n y esfuerzo del personal empleado y produciendo, en definitiva, un cambio importante en la cultura empresarial.

es catedr¨¢tico de Econom¨ªa de la Empresa en la Universidad Complutense. Juan A. V¨¢zquez es catedr¨¢tico de Econom¨ªa Aplicada en la Universidad de Oviedo.