Plan para reducir la morosidad en 300.000 millones antes de 1997

"Banesto tiene una clara complementariedad estrat¨¦gica con la diversificaci¨®n del tipo de negocio y ¨¢rea geogr¨¢fica del Santander". Esta idea se contiene en el inf¨®rme que Emilio Bot¨ªn, presidente del Santander, facilit¨® ayer a los medios de comunicaci¨®n. El Santander dar¨¢ a Banesto una orientaci¨®n hacia la banca comercial y racionalizar¨¢ su cartera industrial, por la que los gestores del Santander se hallan menos interesados. Adem¨¢s, pretende reducir la morosidad, cifrada en m¨¢s de 700.000 millones (el 37,6% de sus cr¨¦ditos), a casi la mitad antes de 1997

Seg¨²n los datos aportados por Bot¨ªn, Banesto cuenta con 2.339 oficinas, de las que el 47% se encuentran instaladas en municipios de menos de 10.000 habitantes. El Santander cuenta con 1.360 oficinas, de las que s¨®lo el 22% est¨¢n instaladas en dichas poblaciones. Por lo tanto, la red se complementa en un fuerte grado. Con el negocio de banca comercial de Banesto, el Grupo Santander pasar¨¢ a representar el 32% frente al 24% actual.El grupo resultante mejora significativamente el nivel de cobertura de la red de oficinas en poblaciones de menos de 50.000 habitantes. "Adem¨¢s, el Santander tiene una mayor cuota en aquellas provincias en las que Banesto es menos fuerte y viceversa", seg¨²n el informe. La base de clientela combinada del Santander y Banesto tiene en torno a los 4,5 millones de clientes, y tambi¨¦n se complementan ya que "la fortaleza del Santander en fondos de inversi¨®n, cr¨¦ditos personales e hipotecarios, complementa la buena posici¨®n de Banesto en dep¨®sitos tradicionales".

Seg¨²n los responsables del Santander, el grupo combinado dispone de una oportunidad ¨²nica de integrar los sistemas inform¨¢ficos de las dos entidades. Esta integraci¨®n producir¨¢, seg¨²n Bot¨ªn, una mejora de la productividad por empleado.

El plan de actuaci¨®n de Banesto para los pr¨®ximos cuatro a?os se centra en cuatro ejes: relanzamiento comercial, reducir los costes de transformaci¨®n, recuperaci¨®n de cr¨¦ditos morosos y refuerzo en los mercados internacionales. El objetivo de relanzamiento comercial se dirigir¨¢ a la recuperaci¨®n de clientela perdida, para lo que se centralizar¨¢ la gesti¨®n comercial en ¨¢reas de bajo riesgo en la l¨ªnea con la pol¨ªtica comercial del Santander. El objetivo b¨¢sico es mantener para 1994 un saldo medio de 2,4 billones de pesetas en dep¨®sitos y la misma cifra en inversi¨®n crediticia.

El objetivo de reducci¨®n de costes de transformaci¨®n se centrar¨¢ en reducir, de forma significativa, el punto de partida en 1995 y mantener el crecimiento anual por debajo de la inflaci¨®n a partir de entonces. Los gastos de explotaci¨®n deber¨ªan evolucionar a un ritmo anual de dos puntos por debajo del IPC, lo que supondr¨ªa un recorte del 0,1% sobre activos totales medios cada a?o. Para lograrlo, es necesario que la evoluci¨®n de los gastos de personal se mantenga por debajo de la inflaci¨®n.

La gesti¨®n de la morosidad buscar¨¢ la recuperaci¨®n de los cr¨¦ditos morosos en cuant¨ªa de 300.000 millones entre 1994 y 1997. Para ello se tiene previsto crear Unidades de Recuperaci¨®n especializadas por tipos de cr¨¦ditos y segmentos de clientela. Para conseguir un impacto neutro o positivo en la cuenta de resultados ser¨¢ preciso, seg¨²n los datos aportados por el Santander, recuperar toda la parte no provisionada, es decir, un m¨ªnimo de 300.000 millones. Cualquier resultado por debajo de este nivel tendr¨ªa efectos negativos en la cuenta de resultados.