La nueva dimensi¨®n de Banesto

28 de diciembre de 1993. El Banco de Espa?a decide intervenir en la crisis de Banesto. Destituye a Mario Conde y a su equipo de colaboradores y pone la entidad en manos de un equipo quir¨²rgico de urgencia, encabezado por Alfredo S¨¢enz -que con la posterior compra del Santander se convertir¨ªa en el presidente de Banesto-, encargado de cortar la hemorragia que supone un agujero calculado, entonces, en 605.000 millones de pesetas.15 de enero de 1999. El Banco Santander y el Banco Central Hispano anuncian una fusi¨®n que da lugar al primer grupo financiero espa?ol a gran distancia del resto. Un grupo en el que se integra un Banesto remozado, con el aval de haber cerrado el a?o pasado, el ¨²ltimo de su plan de saneamiento, con unos beneficios ligeramente superiores a los 40.000 millones de pesetas y los agujeros, cubiertos.

?Qu¨¦ ha pasado en esos cinco a?os? Un severo ajuste, acompa?ado de un giro de 180 grados en la concepci¨®n de lo que debe ser el negocio bancario.

El Banesto de Mario Conde presentaba un activo en el que s¨®lo sobresal¨ªan dos partidas, el descuento comercial y los cr¨¦ditos a empresas, la mayor parte de los cuales sol¨ªan estar vinculados, adem¨¢s, a empresas del grupo industrial.

El pasivo tampoco ofrec¨ªa excesivas garant¨ªas. Las imposiciones y las cuentas ¨²nicas, en una etapa de fuerte remuneraci¨®n a los dep¨®sitos, eran lo m¨¢s sobresaliente, con el consiguiente riesgo que conlleva este tipo de pol¨ªtica.

Transformaci¨®n del balance

El balance correspondiente a 1998 ofrece una cara bien distinta. En el activo, los actuales gestores de la entidad no han descuidado el descuento comercial ni el cr¨¦dito a empresas, aunque ahora sus clientes no est¨¢n en casa.Aunque la verdadera novedad consiste en la entrada masiva de pr¨¦stamos hipotecarios, casi inexistentes en el balance de 1993, as¨ª como la especial atenci¨®n que se ha prestado a los nuevos servicios, como la banca telef¨®nica.

En cuanto al pasivo, el vuelco tambi¨¦n es de calado. El coste se ha reducido espectacularmente, se han introducido nuevos productos y, sobre todo, la gesti¨®n se ha volcado en potenciar el negocio de los fondos de inversi¨®n y de pensiones. Al t¨¦rmino del a?o pasado, Banesto gestionaba un total de 1,33 billones de pesetas entre fondos de inversi¨®n y de pensiones.

Ese cambio radical tambi¨¦n se imprimi¨® en la pol¨ªtica de participaciones industriales. La espectacular lista de participaciones de la Corporaci¨®n (Petromed, Asturiana del Zinc, Valenciana de Cementos, La Uni¨®n y el F¨¦nix, Agroman, Acerinox, etc¨¦tera) s¨®lo daba disgustos. De ah¨ª que el equipo de Banesto apostara por una retirada ordenada de este tipo de inversiones. En estos momentos, las participaciones industriales de Banesto se reducen a Urbis, Isolux y Dinsa.

?stos son, en resumen, algunos de los rasgos fundamentales de la gesti¨®n de Alfredo S¨¢enz en los ¨²ltimos cinco a?os.Los resultados de esta pol¨ªtica son elocuentes. La cuenta ha pasado de presentar unas p¨¦rdidas de 100,97 millones de euros (16.800 millones de pesetas) en 1994 a unos beneficios de 241,59 millones de euros (40.198 millones de pesetas) el a?o pasado. La morosidad se ha reducido del 30% en 1993 (el 37,5% si se descuenta la aportaci¨®n del Fondo de Garant¨ªa de Dep¨®sitos) al 2,2% en 1998. En paralelo, la cobertura ha pasado en el mismo periodo del 50% al 134% .

A lo largo de los ¨²ltimos cinco a?os, la red de Banesto capt¨® un total de 30.000 nuevos clientes. Los recursos de clientes y la inversi¨®n crediticia crecieron en 6.011 millones de euros (algo m¨¢s de un bill¨®n de pesetas).