Lucha por el poder en el BSCH

Guarda el anecdotario santanderino una perla para no olvidar. Cuentan que un buen d¨ªa al ver Emilio Bot¨ªn padre una colilla en el ascensor privado que le conduc¨ªa a su despacho en la sede del Banco Santander del paseo de Pereda, le pregunt¨® al ascensorista:

-?De qui¨¦n es esa colilla?

-De usted, se?or Bot¨ªn, que la vio primero.

Nunca se supo si Bot¨ªn, ante la rapidez de reflejos de aquel empleado, pens¨® en elevar al ascensorista a director de la oficina principal o en relegarle a los archivos.

Eran otros tiempos. El Santander, pese a que ya se abr¨ªa hueco entre los grandes bancos de Espa?a, era una empresa familiar, acostumbrada a que el poder pasara de padres a hijos casi desde su fundaci¨®n en 1857. Hoy el BSCH es una multinacional presente en 42 pa¨ªses, en la que est¨¢n juntos el Santander, Central, Hispano y Banesto. Cuatro de los gigantes de entonces, en uno. Un banco que a¨²n tiene pendiente cerrar la fusi¨®n anunciada el 15 de enero de 1999.

An¨¦cdotas como la del ascensorista son dif¨ªciles de imaginar ahora. Pero igual de dif¨ªcil resulta desarraigar ese concepto de poder, pese a los esfuerzos que haga Emilio Bot¨ªn hijo, presidente del BSCH junto a Jos¨¦ Mar¨ªa Amus¨¢tegui. La familia tiene a cuatro representantes en el consejo de administraci¨®n: Emilio, su hermano Jaime y sus hijos Emilio y Ana Patricia, candidata, para algunos, al sill¨®n de la presidencia en un futuro.

Quiz¨¢ sea esa circunstancia el caballo de batalla que cabalga desbocado desde hace meses y que puede explicar la crisis interna por el reparto de papeles. Una crisis que se observa con atenci¨®n desde el Gobierno. De un lado, el sanedr¨ªn de Aznar tiene inter¨¦s en que se despejen las inc¨®gnitas sobre quien tendr¨¢ el control del banco en el futuro. Y de otro, est¨¢ preocupado por el rumbo que ha tomado una de las dos grandes entidades financieras del pa¨ªs, que cuenta con importantes participaciones industriales.

Integraci¨®n de marcas

Desde su anuncio hace casi dos a?os y medio, la fusi¨®n entre el Santander y el BCH ha logrado muchos de los avances previstos en los pactos escritos. Pero queda uno que se considera fundamental para culminarla: la integraci¨®n de las marcas. Se estableci¨® que las ense?as siguieran por separado (Santander, BCH y Banesto) hasta despu¨¦s de la junta de 2002. Asimismo, se decidi¨® una presidencia bic¨¦fala (Emilio Bot¨ªn y Jos¨¦ Mar¨ªa Amus¨¢tegui), un vicepresidente primero-consejero delegado (?ngel Corc¨®stegui), procedente del BCH, y otro vicepresidente (Mat¨ªas Rodr¨ªguez Inciarte), del Santander. Los cuatro fueron los art¨ªfices de una fusi¨®n que se hizo en pocos meses y con el m¨¢ximo sigilo. Ellos forman el G-4, el puente de mando bajo el que est¨¢ la comisi¨®n directiva (el G-14).

Ah¨ª es, en esos dos puntos, donde ha estallado la crisis. El equilibrado reparto de poder, dise?ado para que la transici¨®n fuera digerible, se ha desdibujado y la separaci¨®n de marcas no ha resultado tan positiva como se pens¨®. El proceso de fusi¨®n, que debiera culminar tras la junta de 2002, el pr¨®ximo marzo, con Bot¨ªn como ¨²nico presidente tras la jubilaci¨®n de Amus¨¢tegui, se ha quebrado por las relaciones humanas y el reparto de poder.

Ahora, en el banco se apresuran a buscar la soluci¨®n. El diagn¨®stico est¨¢ claro. La prescripci¨®n pasa por adelantar la uni¨®n de las marcas, algo que podr¨ªa empezar en julio, y por reorganizar la c¨²pula 'concediendo al consejero delegado las funciones plenas de su cargo', seg¨²n fuentes bancarias. Su ejecuci¨®n, es otro cantar. Los dos presidentes parecen convencidos de que hay que apretar el acelerador.

El primer escollo se encuentra en la concepci¨®n de la gesti¨®n que tiene Emilio Bot¨ªn, el llamado estilo Bot¨ªn, caracterizado por no respetar las jerarqu¨ªas a la hora de consultar problemas y volcarse en el d¨ªa a d¨ªa del negocio, usurpando labores propias del consejero delegado. Son habituales los desayunos con Alfredo S¨¢enz para hablar de Banesto. Es frecuente tambi¨¦n que despache con sus antiguos colaboradores del Santander y que, incluso, les convoque los domingos por la tarde, en Castellana 42, la antigua sede del Banco Santander en Madrid. En estas reuniones se comenta la situaci¨®n de los bancos latinoamericanos, enconmendada a Francisco Luz¨®n, pero que Bot¨ªn sigue con lupa. Estos encuentros han generado desasogiego en el resto del G-4. 'Ellos se limitan a cumplir lo que dice el presidente Bot¨ªn, como har¨ªa cualquiera en su puesto. Tienen suficiente experiencia como para ser escuchados por el copresidente', subrayan algunos directivos de ese entorno. En resumen, comenta otra fuente, 'al principio se respetaban los protocolos de fusi¨®n y hoy ya no se hace as¨ª'.

Esos directivos niegan que existan conflictos entre Luz¨®n y S¨¢enz con Corc¨®stegui, quien tambi¨¦n busca momentos para entrevistarse en privado con ellos, al margen de la reuni¨®n de los lunes por la tarde del G-14. Luz¨®n y S¨¢enz fueron, en alg¨²n momento, superiores de Corc¨®stegui en el antiguo Vizcaya. Los tres eran j¨®venes leones de Pedro Toledo y salieron del BBV tras la fusi¨®n con el Bilbao.

Amus¨¢tegui tambi¨¦n ha sentido la presi¨®n y, como respuesta, ha decidido afrontar el problema de cara y coger las riendas. Las relaciones entre Amus¨¢tegui y Bot¨ªn han estado presididas por la cordialidad. En la entidad, se asegura que el banquero c¨¢ntabro tiene muy en cuenta las opiniones del gaditano, dos a?os mayor que ¨¦l; pero los acontecimientos han superado las relaciones personales. Dentro del banco se asegura que el entorno de Bot¨ªn le hizo llegar a Amus¨¢tegui la posibilidad de que adelantase su marcha, con una remuneraci¨®n estratosf¨¦rica. Hay quien sostiene que fue el propio Amus¨¢tegui el que se ofreci¨® a marcharse si, con ese movimiento, consegu¨ªa apaciguar las aguas y dejar en mejor situaci¨®n a los ejecutivos del BCH. Lo que est¨¢ claro es que, ahora, Amus¨¢tegui quiere mantenerse hasta marzo de 2002, presidir su ¨²ltima junta con 70 a?os y buscar la paz.

Mientras llega ese momento, Amus¨¢tegui y Bot¨ªn tienen que facilitar una sucesi¨®n tranquila. Primero ser¨¢ la marcha de aqu¨¦l. Despu¨¦s, ser¨¢ la del propio Bot¨ªn. La cuesti¨®n, entonces, es qui¨¦n ocupar¨¢ la presidencia. Un candidato es Corc¨®stegui, el actual primer ejecutivo, un hombre bien relacionado con el poder y que adem¨¢s tendr¨¢ que reestructurar la c¨²pula y hacer un planteamiento de futuro para la entidad, con algunas reformas como la edad de jubilaci¨®n. Esta alternativa supondr¨ªa que, por primera vez, no sea un Bot¨ªn el presidente del banco. Sin embargo, otros insisten en que Ana Patricia Bot¨ªn sigue siendo candidata.

Orden jer¨¢rquico

Y es que el desorden interno ha ido macer¨¢ndose con el tiempo. La soluci¨®n pasa, y todos parecen convencidos de ello, por 'reponer al consejero delegado en sus funciones'. Es decir, restablecer el orden jer¨¢rquico: 'dejar claro que no hace falta un consejero delegado de Am¨¦rica Latina', en clara alusi¨®n a las funciones de Luz¨®n, dicen ejecutivos del banco.

Otro aspecto clave es reorganizar la c¨²pula, y eso llevar¨¢ consigo adelgazar el G-14. Algunos apuntan la posibilidad de un supercomit¨¦ de grupo con los presidentes, el consejero delegado y cinco directores generales: Alfredo S¨¢enz, Francisco Luz¨®n, Mat¨ªas Rodr¨ªguez Inciarte, Rodrigo Echenique, consejero y miembro de la comisi¨®n ejecutiva, con el responsable de la red.

La indefinici¨®n en la c¨²pula se refleja entre los directores generales. Muchos de los procedentes del BCH se sienten 'desamparados', mientras que los del Santander sufren el efecto espejo, 'es decir, hacen como Bot¨ªn y se saltan las jerarqu¨ªas en el d¨ªa a d¨ªa' comenta un ejecutivo procedente del BCH.

Una v¨¢lvula de escape para solucionar este conflicto de poderes es abordar cuanto antes la unificaci¨®n de las marcas comerciales, lo que, adem¨¢s, acabar¨ªa con la guerra por captar clientes que se hacen las oficinas de Santander y BCH. Dentro del banco se da por seguro que se abordar¨¢ en julio. Sin m¨¢s demoras. La inc¨®gnita es si entra Banesto en la partida, aunque se da como improbable, entre otras cosas, porque Bot¨ªn se comprometi¨® a mantener su independencia.

La multimarca tuvo sentido tras la fusi¨®n, pero ahora los analistas coinciden en que la uni¨®n de redes 'ser¨ªa una fuente de ahorro y un relanzamiento comercial'. La se?al de alarma que indic¨® que la multimarca flojeaba fueron las cuotas de mercado, tanto en cr¨¦ditos -han perdido 0,4 puntos porcentuales- como en dep¨®sitos, con una ca¨ªda de 0,8 puntos.

Prueba de fuego

El banco cuenta con varios estudios. Seg¨²n expertos, ser¨¢n necesarios seis meses para la confluencia de los sistemas inform¨¢ticos de Santander y BCH. Otros departamentos, como los servicios centrales, marketing, central de compras y recursos humanos, ya est¨¢n bastante conjuntados, cuando no unificados totalmente. Seg¨²n un informe de la consultora McKinsey, la integraci¨®n de marcas ahorrar¨ªa entre 30.000 y 40.000 millones de pesetas. Si se a?adiera Banesto, el recorte de costes subir¨ªa hasta 80.000 o 100.000 millones. La unificaci¨®n de la red supondr¨¢ crear una nueva marca (se debate entre BSCH y Santander) con 3.476 oficinas, una cifra inferior a las 3.864 sucursales que tiene ahora el BBVA.

La reducci¨®n de costes -obsesi¨®n confesa de Bot¨ªn- lleva aparejado el cierre de oficinas. En el grupo est¨¢n convencidos de que le sobran casi 2.000 sucursales, ya que tienen una cuota de mercado en cr¨¦ditos similar al BBVA, a pesar de que su competidor cuenta con 1.600 oficinas menos, si sumamos las de Banesto.

La uni¨®n de marcas ser¨¢ una prueba de fuego para comprobar c¨®mo van las relaciones entre Bot¨ªn y Corc¨®stegui. Se nombrar¨¢ un s¨®lo director general, ya que ahora hay uno para el BCH y otro para el Santander. La elecci¨®n no ser¨¢ f¨¢cil, ya que los dos responsables est¨¢n presentando resultados positivos. Tambi¨¦n puede producirse otro relevo en la direcci¨®n general de Medios y Costes. Ahora su responsable es Baldomero Falcones, elegido vicepresidente de la fusi¨®n entre las emisoras internacionales de tarjetas Europay y Mastercard.