'Hay que dejar de hacer proyecciones para los mercados'

Michael C. Jensen tiene 58 a?os, es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (EE UU) y director general de Estrategia Organizativa de Monitor Group. ?sta es la doble visi¨®n, de investigador y consultor, que aporta al debate sobre la crisis corporativa que vive Estados Unidos desde la quiebra de Enron hace casi un a?o. Esta semana se lo ha explicado a los directivos reunidos en el congreso de la Asociaci¨®n Espa?ola de Codificaci¨®n Comercial (AECOC), en Zaragoza.

Pregunta. ?Qu¨¦ ha cambiado en EE UU desde Enron?

Respuesta. Hay muchos cambios en marcha. Las corporaciones est¨¢n m¨¢s interesadas en invertir en integridad; se ha endurecido la regulaci¨®n y hay m¨¢s normas en camino y algunos ejecutivos acabar¨¢n en la c¨¢rcel por lo que hasta hace poco se consideraban buenas pr¨¢cticas empresariales. Con cada esc¨¢ndalo, los pol¨ªticos se sienten obligados a hacer algo. Algunos cambios son buenos y muchos causan m¨¢s problemas de los que resuelven.

'En todas las empresas del mundo, a la hora de elaborar presupuestos, se paga a la gente por mentir y se castiga por decir la verdad'

'No es que los directivos sean deshonestos, tratan de hacer lo que deben, pero no pueden ir contra el sistema'

P. ?Cu¨¢l es el origen de la crisis?

R. No creo que hayamos entendido la situaci¨®n. El origen es lo que llamo costes derivados de la sobrevaloraci¨®n. La sobrevaloraci¨®n tiene implicaciones en el comportamiento del consejero delegado y de la organizaci¨®n; coloca al directivo en una situaci¨®n extremadamente complicada, m¨¢s si tenemos en cuenta que muchos profesores y consultores llevamos tiempo hablando de que lo apropiado es maximizar el valor. Es la regla correcta, pero no hemos advertido de sus peligros: el equipo directivo no tiene ninguna oportunidad real de conseguir los resultados que justifiquen esa valoraci¨®n, salvo por pura suerte. Es como hero¨ªna para directivos, son felices hasta el delirio cuando la acci¨®n sube porque les da poder, acceso a capital barato, la oportunidad de comprar participaciones que no est¨¦n sobrevaloradas... Entonces viene la parte mala: el mercado hace sus proyecciones, los directivos no pueden cumplirlas y se ven empujados a tomar decisiones que a la larga destruyen valor.

P. ?Cu¨¢les son esas acciones?

R. Se embarcan en adquisiciones que den la apariencia de crecimiento y pagan m¨¢s de su valor real, por ejemplo. Eso destruye valor y hablo del valor real, no del precio de la acci¨®n. En el caso de Enron, destruyeron la empresa.

P. ?Qu¨¦ puede hacer una empresa para resolver esta situaci¨®n?

R. B¨¢sicamente nada, al menos no lo ha hecho en los pasados cinco a?os. Lo que deber¨ªa hacer es campa?a con los analistas y accionistas para lograr que baje la acci¨®n. Y eso es como decir: 'No soy lo suficientemente bueno'. Imagine una compa?¨ªa valorada en 100.000 millones de d¨®lares cuyo valor real es un tercio. Si un consejero delegado en esa situaci¨®n le dijera al consejo que hay que convencer al mercado de eliminar casi el 70% de ese valor, la respuesta ser¨ªa: 'Est¨¢s despedido'. Porque los mercados siempre aciertan. La verdadera soluci¨®n es no permitir que tu empresa llegue a esa situaci¨®n.

P. ?Qui¨¦n lo ha entendido?

R. Creo que la ¨²nica es Berkshire Hathaway, de Warren Buffet.

P. ?La ley impulsada por el presidente estadounidense George W. Bush puede cambiar algo?

R. Algo. No s¨®lo resultan afectados los directivos, est¨¢n tambi¨¦n los analistas, bancos de inversi¨®n, bancos, auditoras, abogados, firmas de relaciones p¨²blicas, muchas empresas que han hecho much¨ªsimo dinero ayudando a crear esta situaci¨®n.

P. ?Es necesaria una ley?

R. La soluci¨®n a este problema es entenderlo. El mercado ha resultado da?ado por la destrucci¨®n de organizaciones perfectamente viables. No digo que no necesitemos cambios legales, pero hay que hacerlos con cuidado para evitar sobrecostes.

P. ?El caso Enron podr¨ªa haber ocurrido en Europa?

R. Ha ocurrido. No soy un experto en Europa, pero lo que he observado es que los est¨¢ndares de transparencia, integridad e informaci¨®n financiera est¨¢n d¨¦cadas por detr¨¢s de los de EE UU. Esto tambi¨¦n est¨¢ cambiando.

P. En Espa?a, una comisi¨®n estudia propuestas en este sentido. ?Qu¨¦ les recomendar¨ªa?

R. Tenemos que cambiar la psicolog¨ªa, estructura social y poder en los consejos de administraci¨®n para que sus miembros no sean empleados del m¨¢ximo directivo. Esto exige que el consejero delegado no sea el presidente del consejo. La raz¨®n es que la funci¨®n m¨¢s importante del presidente es contratar, evaluar, compensar y despedir al equipo directivo. Adem¨¢s, la informaci¨®n en el consejo tiene que cambiar. En muchos casos el consejo obtiene la informaci¨®n del consejero delegado y eso limita enormemente su capacidad de control. Por eso el papel de los consejeros independientes es fundamental.

P. ?Qu¨¦ otros cambios necesitan los consejos?

R. Hay que darles su propio presupuesto para contratar a expertos. Por ejemplo, el comit¨¦ de auditor¨ªa contrata al auditor. Pero son los directivos quienes escogen a ese auditor. Lo dif¨ªcil es transferir estos derechos al comit¨¦ de auditor¨ªa.

P. ?C¨®mo puede saber un peque?o inversor que un comit¨¦ de auditor¨ªa cumple su funci¨®n?

R. Es muy dif¨ªcil. Si asumes que el cliente del auditor es el m¨¢ximo ejecutivo, tienes la respuesta. Lo que queremos es cambiar eso. Otra cosa que recomiendo es que el consejo rechace objetivos excesivamente ambiciosos e irreales de los directivos.

La elaboraci¨®n de presupuestos tambi¨¦n juega. Este sistema paga a la gente por mentir y castiga por decir la verdad.

P. ?Por qu¨¦?

R. Porque siempre ha sido as¨ª en todo el mundo. Si trabajas para m¨ª y te digo: 'Quiero saber cu¨¢l va a ser tu facturaci¨®n el pr¨®ximo a?o'. Por cierto, si consigues tu objetivo, te promocionar¨¦ y te dar¨¦ un bonus, pero si fracasas, te despedir¨¦. T¨² piensas que puedes hacer 100 millones de d¨®lares, pero pueden quedarse en 80 millones y llegar a 150 millones. ?Me dir¨¢s 100 millones? Probablemente me explicar¨¢s un mont¨®n de razones por las que no podr¨¢s pasar de 80. Y si yo estoy de acuerdo y obtienes 120 millones, te dir¨¦: '?Gran trabajo!'. A nadie se le ocurre estimar los mejores n¨²meros. As¨ª que tenemos un problema muy dif¨ªcil y real.

P. ?Puede poner un ejemplo?

R. Trabajo con una gran empresa de bebidas que hace unos a?os se qued¨® sin producto en gran parte de Estados Unidos justo cuando empezaba el verano. ?C¨®mo pudo ocurrir? El director de ventas minti¨® sobre cu¨¢nto iba a vender y hab¨ªa un nuevo responsable de operaciones que se crey¨® sus palabras.

P. Y fue despedido.

R. Probablemente despidieron al tipo equivocado.

Hay un segundo nivel de este juego. Si se corrompe la informaci¨®n necesaria para gestionar la compa?¨ªa todo el proceso de planificaci¨®n resulta falso. No es que los directivos sean deshonestos, tratan de hacer lo correcto pero no pueden ir contra el sistema. El siguiente paso es que una vez fijados los objetivos, se tomar¨¢n decisiones para conseguirlos, incluso aunque da?en a la compa?¨ªa. Mi estimaci¨®n es que la productividad de la mayor¨ªa de las organizaciones crecer¨ªa al menos un 50% y quiz¨¢ hasta un 100% si pudi¨¦ramos eliminar este problema. Hay que dejar de hacer proyecciones de beneficio para los mercados.

P. ?Deber¨ªa cambiar la forma en que se paga a los directivos?

R. Soy un convencido de la retribuci¨®n ligada a las acciones. Te puedo garantizar que si me invitan a servir en un consejo y me dicen: 'Recibir¨¢s estas dietas, estas opciones, aviones, limusinas y todo eso' y luego me piden que invierta al menos 100.000 d¨®lares de mi dinero en acciones de la compa?¨ªa, me preguntar¨ªa si la empresa lo va a hacer bien en el futuro, si los directivos son ¨ªntegros y qu¨¦ puedo aportar yo.