Las compa?¨ªas cierran la brecha generacional

La sucesi¨®n generacional es, seg¨²n los expertos, uno de los problemas claves de las empresas familiares. Prepararla convenientemente, con calma y consenso, es un aspecto m¨¢s de supervivencia, que a?adir al resto de los que tiene que cumplir cualquier empresa para pervivir, y que se resumen en su competitividad. En ese proceso se van embarcando, poco a poco, las empresas familiares espa?olas, que suponen el 65% del PIB y pueden generar hasta el 80% del empleo privado, seg¨²n el Instituto de la Empresa Familiar.

La esperanza de vida media de una compa?¨ªa es de medio siglo, mientras en la empresa familiar se reduce justo a la mitad, 25 a?os

La rotaci¨®n en los puestos de alta gesti¨®n es mucho mayor en las empresas espa?olas no familiares que en las familiares

Un patriarca del Antiguo Testamento, Enoc, que vivi¨® m¨¢s de 200 a?os, da nombre a las enocianas, un grupo de empresas familiares longevas, con m¨¢s de dos siglos de actividad, encabezado por una firma japonesa. Es un club peque?o, selecto, y al que muy pocas compa?¨ªas pueden pertenecer, porque son muy pocas las que, sin perder el car¨¢cter familiar, consiguen una transmisi¨®n generacional tan exitosa. La sucesi¨®n, es, seg¨²n todos los expertos, uno de los problemas claves de las empresas familiares.

Este tipo de empresas son parte fundamental del tejido productivo de cualquier econom¨ªa. Pese a la falta de estad¨ªsticas al respecto, seg¨²n los datos aportados por la escuela de negocios IESE de Barcelona, en Estados Unidos suponen el 40% del PIB y generan el 60% de todo el empleo, y en pa¨ªses europeos los porcentajes son muy parecidos. En Francia generan el 60% de la actividad y el 45% del empleo; en Alemania los datos son del 55% y 58%, respectivamente, y en Espa?a suponen el 65% del PIB y pueden generar hasta el 80% del empleo privado, seg¨²n el Instituto de la Empresa Familiar.

Son, pues, protagonistas fundamentales de la actividad econ¨®mica y un importante factor de estabilidad, dado su arraigo. Una empresa familiar que crezca, puede extenderse, internacionalizarse, plantar f¨¢bricas en diferentes pa¨ªses, pero es muy dif¨ªcil que abandonde los lugares que la vieron nacer. No suelen acogerse a la deslocalizaci¨®n que, mucho m¨¢s a menudo, practican las multinacionales. As¨ª, desde una punta de Espa?a, en Arteixo (A Coru?a) Amancio Ortega, due?o de Inditex, env¨ªa millones de prendas a los 500 Zaras de 30 pa¨ªses; el jerez y el brandy viajan desde el extremo opuesto, Andaluc¨ªa; y Aguilar de Camp¨®o (Palencia) sigue oliendo a galleta porque un empresario familiar se ha hecho con Fontaneda.

Ocho millones de empleos

Empresas familiares son muchas de las m¨¢s importantes y conocidas compa?¨ªas espa?olas (Ferrovial, Chupa Chups, Nutrexpa, Campofr¨ªo...) y una gran mayor¨ªa de pymes, de manera que en Espa?a este tipo de sociedades dan empleo a ocho millones de personas. Pero si muchas de ellas supieran hacer una buena transmisi¨®n generacional, ser¨ªan muchas m¨¢s. De las 107 que forman el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), todas grandes, el 21% est¨¢ en tercera generaci¨®n, en quinta s¨®lo hay un 6%, y un 1% est¨¢ en la sexta generaci¨®n.

Si la sucesi¨®n es dif¨ªcil en cualquier compa?¨ªa con cierto tama?o y complejidad, en la empresa familiar lo es m¨¢s, como demuestra que la esperanza de vida de una compa?¨ªa es aproximadamente de 50 a?os de media, mientras en la empresa familiar se reduce justo a la mitad, 25.

?Por qu¨¦ es tan dif¨ªcil el relevo? Seg¨²n Miguel ?ngel Gallo, titular de la c¨¢tedra de Empresa Familiar del IESE de Barcelona y presidente del Family Business Consulting Group, por una raz¨®n de lo m¨¢s sencilla: "porque el padre no se quiere retirar". "?Usted sabe eso del padre empresario, hijo ingeniero y nieto poeta?", dice el profesor, "pues es cuento chino. Lo que ocurre es que hay una fuerte resistencia del padre al retiro y por eso no cambia la empresa, no se pone al d¨ªa en tecnolog¨ªa, no se renueva el equipo ni el cerebro de la compa?¨ªa, de forma que lo que el hijo hereda es una compa?¨ªa ya arteroescler¨®tica, y lo que hereda el nieto acaba en quiebra".

Seg¨²n datos de Kristin Cappuyns, investigadora del IESE, la rotaci¨®n en la alta gesti¨®n es mucho menor en las empresas familiares espa?olas que en las no familiares. Mientras en estas ¨²ltimas una misma persona detenta el poder durante una media de 10 a?os, en las familiares lo tiene durante 25.

"Muchas veces a los padres les cuesta confiar en los hijos, y tambi¨¦n mchas veces ¨¦stos no est¨¢n bien preparados", afirma el asesor de empresas Joan Amat. Con frecuencia la sucesi¨®n viene impuesta por las circunstancias, y no es fruto de un proceso pensado y consensuado, es improvisada y a veces traum¨¢tica y acaba o bien con la vida de la empresa, o con su venta. Pese a ello, en la ¨²ltima d¨¦cada el panorama en Espa?a va cambiando. "Se ha producido un cambio radical", dice Amat. "La empresa espa?ola desde los noventa se internacionaliza, investiga, hay una nueva generaci¨®n formada para la gesti¨®n, m¨¢s cultura de trabajar en equipo, mejor legislaci¨®n fiscal, mejores consultores, mayores posibilidades de financiaci¨®n... de manera que la superviviencia de la empresa familiar puede multiplicarse por tres dentro de 10 a?os".

"Hay m¨¢s mentalizaci¨®n de la importancia de todos estos procesos", opina Jos¨¦ F¨¦lix G¨¢lvez, socio de PricewaterhouseCoopers-Landwell, pero eso no quiere decir que se materialice". Del centenar de empresas del IEF, 25 tienen protocolo familiar y hay otros 25 en preparaci¨®n. "Pero si no hay compromiso", afirma G¨¢lvez, "aunque se lleve a cabo todo el proceso, no servir¨¢ de nada".

Complejo proceso

Ese proceso es complejo porque afecta a multitud de aspectos. La elecci¨®n del sucesor o sucesores, su preparaci¨®n, la preparaci¨®n de la propia organizaci¨®n para la llegada de nuevos l¨ªderes...Y, por lo tanto, es tambi¨¦n un proceso largo. En Puig, seg¨²n ha dicho p¨²blicamente su presidente, llevan 10 a?os dise?ando la sucesi¨®n. En Alsa, la empresa asturiana de transportes, empezaron a pensar en el relevo de su responsable, Jos¨¦ Cosmen, a partir de 1995. En 1998 y 1999 elaboraron el plan de relevo y lo vienen implantando desde el a?o 2000. Hoy Jorge Cosmen, de la segunda generaci¨®n es el presidente y tres hermanos m¨¢s, de los ocho que son, est¨¢n involucrados en la empresa familiar, con una organizaci¨®n donde la comunicaci¨®n es b¨¢sica.

Seg¨²n coment¨® el presidente de Alsa en una Conferencia del IEF a finales de 2001, Alsa cuenta con una Asamblea Familiar que se re¨²ne dos veces al a?o y cuya funci¨®n fundamental es fomentar la unidad familiar. Tambi¨¦n tiene Consejo de Familia, del que forman parte los ocho hermanos y los padres, de caracter m¨¢s ejecutivo, peri¨®dicas reuniones on line entre los hermanos que trabajan en la empresa, y un comit¨¦ de direcci¨®n con las tareas ejecutivas bien definidas. Cuenta tambi¨¦n con un protocolo elaborado con la colaboraci¨®n de dos amigos de los padres y dos amigos de los hijos, y con un l¨ªder reconocido por todos, su hermano Andr¨¦s, responsable de la empresa en China y al que la distancia no ha impedido ejercer ese liderazgo.

Cuenta pues, y ya en segunda generaci¨®n, con todos los elementos que favorecen una buena sucesi¨®n. Es en ese momento cuando las empresas familiares, seg¨²n el profesor Gallo, deben cumplir los requisitos que forman la palabra elisa: excelencia; laboriosidad; iniciativa; sencillez y austeridad. "Si todo este se pierde", dice, "el nieto ser¨¢ poeta".

Evitarlo, o al menos que la poes¨ªa no impida la supervivencia de la empresa requiere esa planificaci¨®n de la sucesi¨®n que pasa, generalmente, por la creaci¨®n de la asambla de familia, el consejo de familia y el protocolo.

La asamblea es el ¨®rgano que vela por la unidad de la familia, y la comunicaci¨®n entre los miembros. No hay f¨®rmulas exactas para su configuraci¨®n, pero suele integrar a los miembros pol¨ªticos, es decir yernos o nueras, y en ocasiones a asesores independientes. El consejo, por su parte, integra a los familiares accionistas, es como una junta general en una empresa no familiar. Aprueba la gesti¨®n del consejo de administraci¨®n, e informa a la asamblea de familia. Puede contar o no con consejeros independientes, y suele elaborar, con ayuda externa, el protocolo, que es el reglamento de la familia. Muchas empresas funden en un solo ¨®rgano la asamblea y el consejo que integrar¨ªa, as¨ª, a todas las generaciones y ramas familiares.

La constituci¨®n de estos ¨®rganos facilita la transmisi¨®n generacional, pero no la garantiza. La sucesi¨®n hay que compaginarla con una empresa profesionalizada, con voluntad de crecer y con la elecci¨®n de un l¨ªder -seg¨²n Gallo "ninguna empresa funciona sin ¨¦l"- y su adecuada preparaci¨®n. Es indispensable, adem¨¢s, la voluntad de la generaci¨®n en el poder, de planificar su retirada y dejar que las nuevas generaciones vayan asumiento riesgos. "Muchas veces", afirma Consol Iranzo, de la consultora NB Norman Broadbent, "la tercera generaci¨®n coincide en la empresa con las dos anteriores que no la dejan asumir riesgos ni, incluso, desarrollar las habilidades aprendidas con una muy buena formaci¨®n".

"En la vida", dijo en octubre de 2000, en el VII Encuentro Empresarial del IEF, Mariano Puig Planas (presidente de la empresa y segunda generaci¨®n), "hay cinco etapas. La primera, aprender a hacer, la segunda, hacer, la tercera, ense?ar a hacer, la cuarta hacer hacer, y la quinta dejar hacer".