"Las listas de espera no son claves de ¨¦xito"

La de Ballesol ha sido una estrategia de crecimiento paulatino durante casi una d¨¦cada. La cadena de residencias de la tercera edad, creada en los ochenta como un negocio familiar, se fue asentando poco a poco, primero en solitario y luego en asociaci¨®n con inmobiliarias o compa?¨ªas de seguros. Pero el gran salto para su expansi¨®n lo dio en 2001 cuando 3I, la compa?¨ªa de capital riesgo, decidi¨® acudir a una ampliaci¨®n de capital y hacerse con el 40% de Intercentros Ballesol. Ello ha permitido un plan de expansi¨®n que tiene como objetivo alcanzar las 8.000 camas en 2006 y crear una de las pocas cadenas espa?olas que existen en esta actividad.

Pregunta. ?Por qu¨¦ apenas hay marcas en el sector?

"Nuestro objetivo es estar presentes en todas las comunidades y ciudades con influencia superior a 200.000 habitantes"

Respuesta. Porque el concepto de cadena es todav¨ªa muy nuevo aqu¨ª, donde el sector sigue muy atomizado. Entre los cinco o seis operadores m¨¢s importantes tendremos s¨®lo entre un 6% o un 7% de las camas. Cuando mi madre empez¨® en 1982 el negocio en Majadahonda, con la primera residencia, introdujo un producto entonces muy nuevo. El edificio no fue un chal¨¦ transformado, se construy¨® espec¨ªficamente para su fin, se form¨® a los trabajadores y se adoptaron unos est¨¢ndares de calidad que, poco a poco, fueron los que no han dado imagen de marca y la posibilidad de crear una cadena. Ese inicio fue una especie de prueba piloto que ha dado pie a todo lo dem¨¢s.

P. Por ejemplo...

R. Al crecimiento. El primer paso significativo para ello se da en 1990, cuando se separa la propiedad de las residencias de su gesti¨®n y empezamos a contar con distintos socios para financiar los proyectos. Ahora tenemos alianzas estrat¨¦gicas con la Hermandad Nacional de Arquitectos, el Grupo Lar, Urbis y Agofer. El paso siguiente es la entrada en el capital de 3I. Todo ello ha dado como resultado que tengamos en estos momentos 47 residencias ya comprometidas, una facturaci¨®n prevista para el a?o que viene de 28 millones de euros, aproximadamente y un beneficio de 2,5 millones.

P. Es que est¨¢n en uno de los sectores considerados de futuro por la fuerte demanda.

R. Demanda hay y, adem¨¢s, el envejecimiento es un problema real que la sociedad tiene que saber c¨®mo resolver. Pero es una demanda complicada porque exige recursos econ¨®micos. En estos momentos en Espa?a hay 180.000 plazas y se estima que hace falta un n¨²mero igual. El problema es la financiaci¨®n.

P. Ah¨ª me imagino que tiene mucho que decir la Administraci¨®n.

R. Y lo est¨¢ diciendo, porque est¨¢ teniendo un papel muy activo. En estos momentos el modelo que mejor funciona es el de la residencia privada en concierto con el sector p¨²blico. Pero no hay una sola Administraci¨®n, sino 17 y no todas demuestran igual sensibilidad.

P. Ni todas tienen la misma lista de espera.

R. Es as¨ª, pero las listas de espera no son ninguna clave para medir el ¨¦xito o el fracaso de una pol¨ªtica al respecto. Muchas veces, donde m¨¢s lista de espera hay es donde mejor funciona la Administraci¨®n. Ese funcionamiento genera expectativas y listas de espera. Si el producto que se ofreciera fuera malo, a lo mejor no se apuntaba nadie.

P. Culminado el crecimiento, ?qu¨¦ se plantean?

R. Pasar de 8.000 camas y mantener la misma calidad es dif¨ªcil, as¨ª que estamos pensando, m¨¢s que en seguir creciendo en plazas, en ofrecer nuevos servicios relacionados con la asistencia a la tercera edad.

P. ?Estudian la internacionalizaci¨®n?

R. Nuesta estrategia de crecimiento pasa por estar presentes en todas las comunidades aut¨®nomas y ciudades con influencia superior a los 200.000 habitantes. Pero en cuanto a salir de Espa?a, s¨®lo vemos posible Portugal.

P. ?Y en Bolsa piensan?

R. Es una alternativa que siempre se baraja, pero requiere un volumen mayor que el que tenemos, aunque ya sea razonable, y contar con m¨¢s edificios en propiedad. Pero, bueno, es una alternativa.