"Salud es la envidia de los bur¨®cratas"

Antonio Porras Nadales (1952, Tet¨²an), catedr¨¢tico de Derecho Constitucional, es miembro del consejo asesor que ha redactado el documento de estrategias y propuestas de la segunda modernizaci¨®n. Es el ponente del apartado sobre la Administraci¨®n p¨²blica.

Pregunta. ?Por qu¨¦ es necesario cambiar de ra¨ªz la Administraci¨®n andaluza?

Respuesta. Porque la Administraci¨®n andaluza, como las de otras comunidades, import¨® un modelo centralista sin ning¨²n cambio, que reproduce el modelo tradicional de burocracia en su organizaci¨®n y en sus reglas de funcionamiento, al que se le han ido introduciendo algunos elementos de innovaci¨®n. Se han creado empresas p¨²blicas pero su dise?o general no se ha ajustado a ning¨²n modelo unitario y en algunos aspectos cunde el des¨¢nimo en el sentido de que algunas de estas agencias p¨²blicas est¨¢n fuera de la luz y los taqu¨ªgrafos. La estructura y los procesos de decisi¨®n internos de la Administraci¨®n no han sido reformados. En las comunidades aut¨®nomas es donde se asumen las competencias m¨¢s estrat¨¦gicas del Estado de Bienestar, las m¨¢s prestacionales, mientras que las del Estado son m¨¢s gen¨¦ricas y tienen menos contacto directo con el ciudadano de a pie. Donde urge introducir modelos organizativos que tengan una capacidad de prestaci¨®n m¨¢s r¨¢pida, intensa y eficaz es en las comunidades.

"Siempre habr¨¢ quien prefiera ser funcionario toda la vida y que no le pidan responsabilidades"Catedr¨¢tico de Derecho Constitucional

P. Cuando habla de empresas p¨²blicas opacas ?a qu¨¦ se refiere?

R. A Egmasa, por ejemplo. En Andaluc¨ªa, los bur¨®cratas de mediano o alto nivel miran con envidia a Salud.

P ?En qu¨¦ consiste ese caso?

R. En que la consejer¨ªa se sit¨²a en una posici¨®n central y establece un dise?o general de los objetivos que persigue y mediante un contrato-programa le asigna al SAS que cumpla con esas tareas. Al SAS o a otras empresas, como la de emergencias sanitarias o algunos hospitales. Algunas consejer¨ªas miran ese modelo con envidia, en el sentido de quien dise?a la pol¨ªtica no tiene por qu¨¦ ejecutarla, no se mancha las manos despu¨¦s con la gesti¨®n directa sino que se encarga de controlar que se cumplan los objetivos y nada m¨¢s. Quien tiene que dirigir, dirige y quien tiene que ejecutar, ejecuta. Con este circuito se crean mecanismos de responsabilidad directa, porque uno de los riesgos difusos que tiene la Administraci¨®n es que a medianos o altos niveles nadie se hace responsable de nada. Todos hacen informes, pero informan procurando quitarse de encima el asunto y al final no se sabe qui¨¦n decide y qui¨¦n se hace responsable.

P. ?Los funcionarios pueden ser el mayor obst¨¢culo para el cambio que proponen?

R. En la medida en que adopten una actitud conservadora de mantenimiento de pautas y de rutinas, s¨ª. Sin embargo, hay muchos funcionarios de niveles medianamente cualificados que son conscientes de que en la actualidad no est¨¢n rindiendo lo que deber¨ªan y de que son necesarios algunos cambios para conseguir mayor eficacia, rapidez y un servicio mucho m¨¢s satisfactorio para los ciudadanos. Lo que pasa es que ellos no saben c¨®mo hacer para enfrentarse a ese problema.

P. Pero los funcionarios nunca pierden nada, incluso si se equivocan.

R. De alguna manera siguen siendo un estamento privilegiado. ?se es el modelo burocr¨¢tico ancestral. El bur¨®crata se limita a cumplir con su expediente, si la pol¨ªtica es eficaz o no a ¨¦l no le importa.

P. ?Y c¨®mo se le implica?

R. Cuando se genera una estructura en la que se formulan objetivos, t¨² a continuaci¨®n eval¨²as su cumplimiento. Si una unidad no te est¨¢s cumpliendo los objetivos previstos tienes que transformar esa unidad fulminantemente.

P. ?Cu¨¢ndo habla de unidad a qu¨¦ se refiere?

R. Si hablamos de futuro decimos que hay una estructura central y unas agencias. En la primera se formulan los objetivos, se regulan y se dise?an unos planes y se los lanza a las agencias. Las agencias tendr¨ªan una estructura que no ser¨ªa necesariamente de funcionarios, aqu¨ª pueden operar en forma de personal con relaci¨®n de contratos de trabajo. Esto es lo que teme el colectivo de funcionarios. Mi hip¨®tesis es que de esos funcionarios hay gente joven, valiosa y competitiva que se est¨¢ viendo bloqueada y que sabe que si crean este tipo de agencias ellos van a triunfar profesionalmente como personal contratado, porque van a tener mayor promoci¨®n y van a hacer las cosas mejor. Siempre habr¨¢ sectores retardatarios, que preferir¨¢n ser funcionarios toda la vida y que no le pidan responsabilidades.

P. ?Hay mucho funcionario metido en pol¨ªtica?

R. Que el funcionario est¨¦ metido en pol¨ªtica no es intr¨ªnsicamente malo. El problema es que se opere m¨¢s por la l¨®gica pol¨ªtica que por la de la pura gesti¨®n de la Administraci¨®n. Las administraciones auton¨®micas se crearon con un fuerte componente pol¨ªtico. Se consider¨® necesario que en los puestos directivos hubiera personas de confianza y esas personas, que inicialmente, eran el apoyo fundamental de la acci¨®n auton¨®mica, al cabo del tiempo se han podido ir convirtiendo en r¨¦moras, en el sentido de que entienden que ellos, por ser militantes de un partido, est¨¢n donde est¨¢n y no tienen que rendir cuentas ni a los ciudadanos ni a la organizaci¨®n burocr¨¢tica, sino s¨®lo a su partido.

P. ?Qu¨¦ es un ciudadano-cliente?

R. Alguien que en alguna medida est¨¢ comprometido en la propia pol¨ªtica. Ha debido ser llamado en el momento de la programaci¨®n pol¨ªtica. Puede, incluso, que tenga representantes en alg¨²n consejo de administraci¨®n o de representaci¨®n interno de esa organizaci¨®n. Va a ser preguntando peri¨®dicamente en la evaluaci¨®n de esa pol¨ªtica, se supone que es alguien que pertenece a una red comprometida con esa pol¨ªtica. El problema es que el concepto de red social es un poco difuso, pero el gestor p¨²blico tiene que saber cu¨¢les son los destinatarios de sus actuaciones y tiene que llamarlos para dise?ar, controlar la ejecuci¨®n y evaluar el resultado final.

P. ?Se asumir¨¢ pol¨ªticamente esta propuesta?

R. Depende de dos factores. En primer lugar, de la voluntad pol¨ªtica, que es como el punto de impulso originario. En segundo, de que esa voluntad pol¨ªtica se pueda orquestar adecuadamente buscando consensos y complicidades con los sectores comprometidos del propio personal p¨²blico. Ahora mismo hay sectores que s¨ª estar¨ªan dispuestos a comprometerse en esta aventura y tambi¨¦n habr¨¢ resistencias. Depender¨¢ del equilibrio de fuerzas entre los sectores m¨¢s din¨¢micos y los resistente que esto pueda tener ¨¦xito.

P. ?Habr¨ªa que arrinconar a los resistentes?

R. Entre los m¨¢s resistentes pueden que est¨¦n los sindicatos. Depende de la respuesta que den. Si adoptan una actitud de mera conservaci¨®n de su actividad o si se enfrentan a sus responsabilidades hist¨®ricas a medio plazo, porque esta estructura no va a poder seguir existiendo indefinidamente. Si ellos se hacen impulsores del cambio, ser¨¢ una baza para conseguirlo. Luego habr¨¢ otra resistencia de los que no quieren ning¨²n cambio y que viven en la rutina, pero estos sectores s¨ª pueden ser arrinconados.

P. Para hacer esto es necesario modificar el Estatuto.

R. No. Se puede hacer por v¨ªa legal normal y corriente.