"No somos una organizaci¨®n que crezca por compras"

Constan Dacosta, presidente del Grupo Eroski y soci¨®logo de Lugo, de 57 a?os, predica desde su despacho en Elorrio (Vizcaya), como buen cooperativista, el fin social de su negocio. Preocupado con la imagen de su marca, vive una estrategia de constante expansi¨®n y crecimiento por todos los rincones de Espa?a.

Pregunta. ?Se sienten fuertes para sobrevivir a la presi¨®n de grupos extranjeros de distribuci¨®n en Espa?a? ?No sienten la necesidad de acudir a otros mercados?

Respuesta. Nos sentimos fuertes, sobre eso no hay duda. No omnipotentes, porque estamos en un momento competido en un sector que tiende a situarse en la madurez. Nadie ignoramos al resto en la carrera. Nuestra posici¨®n es de fortaleza suficiente, y no ser¨ªa mayor porque estuvi¨¦ramos en otros pa¨ªses. Despu¨¦s de todo, el comercio viaja mal y tampoco los operadores multinacionales tienen ventajas adicionales por el hecho de estar en varios pa¨ªses, salvo que tengan mejor venta para sus inversores en Bolsa. Nuestra respuesta a la cuesti¨®n internacional ha sido la constituci¨®n de la Alianza Alidis con el grupo franc¨¦s de Los Mosqueteros.

"Evitamos diversificarnos de cualquier manera. La diversificaci¨®n es una manera de acceder a oficios distintos que refuercen el principal "

"La central vertical de compras compartida con el grupo Los Mosqueteros puede extenderse a las cooperativas de distribuci¨®n italianas"

P. ?Se va a ampliar a otros grupos de distribuci¨®n, tal vez a las cooperativas italianas?

R. Tiene un a?o de vida. Las compras de una buena parte de nuestros proveedores internacionales se hacen a trav¨¦s de ella. Puede ampliarse a las cooperativas italianas, porque tenemos lazos con ellos. Adem¨¢s, es un grupo que interesa por su situaci¨®n geocomercial: el comercio del sur de Europa tiene algunas similitudes.

P. ?Es la tercera central europea por volumen de compras?

R. S¨ª. Negociar¨¢ ya unos 240 proveedores internacionales. Hay m¨¢s, pero no de los importantes. Para ser el primer a?o, nos sentimos m¨¢s que satisfechos.

P. ?C¨®mo ha ido la integraci¨®n de Mercat que se financi¨® con aportaciones financieras?

R. Mercat es una pieza que se ubica en nuestro per¨ªmetro de consolidaci¨®n de forma natural, estaba ya. Ten¨ªamos una participaci¨®n del 40% y la hemos ampliado hasta superar la mayor¨ªa. La sociedad contar¨¢ con personalidad propia, porque se trata de una sociedad con un volumen y cuota de mercado importantes. Es el l¨ªder en Baleares.

P. ?Tienen en mente alguna nueva operaci¨®n?

R. En mente... no.

P. ?Y planes?

R. Tampoco.

P. ?Les gustar¨ªa?

R. No demasiado. Creo que hemos dicho muchas veces que no somos una organizaci¨®n que crezca por compras. Lo hemos hecho m¨¢s por desarrollo org¨¢nico, por la apertura de tiendas propias. No desaprovecharemos una oportunidad, pero no es nuestro modo natural de crecer.

P. ?Para esta estrategia de crecimiento tienen previsto emitir nuevas aportaciones?

R. Nuestro equilibrio financiero est¨¢ en par¨¢metros razonables. Hasta ahora hemos crecido con autofinanciaci¨®n en buena medida y lo seguiremos haciendo. Las dos ¨²ltimas operaciones con aportaciones han sido una palanca adicional que se explica m¨¢s por los proyectos futuros que por los pasados. No est¨¢ previsto nada en ese terrenos de manera inmediata. Si bien es cierto que hemos descubierto un instrumento que antes no ten¨ªamos para captar inversores externos que no tienen derechos pol¨ªticos, pero que nos acompa?an en el desarrollo y el crecimiento. En Mercat, una parte de la operaci¨®n se ha realizado con aportaciones financieras. Podr¨ªa ser acaso en el futuro, si hay operaciones emergentes, nuestro modo de intercambiar papeles, que es lo m¨¢s habitual en las operaciones de compra que realizan otros. Hasta ahora nuestras operaciones se han pagado en cash directo y es una manera muy dura y onerosa.

P. ?C¨®mo se ve desde Eroski la entrada de La Caixa en Caprabo para impulsar el crecimiento?

R. Caprabo ten¨ªa un proyecto antes de la entrada de La Caixa y su fortaleza no ha variado. Tiene ahora una disponibilidad de recursos de la que antes carec¨ªa. ?sa quiz¨¢s es la cuesti¨®n a tener en cuenta, y veremos c¨®mo se concreta. Como competidor ante el cliente, ten¨ªa la misma situaci¨®n que ahora. Operaciones de compra de mercado no quedan muchas, ni para ellos ni para los dem¨¢s.

P. ?Hacia d¨®nde va su diversificaci¨®n?

R. La diversificaci¨®n es una manera de acceder a oficios distintos que refuercen el principal. No nos diversificamos de cualquier manera. Es una estrategia a continuar, porque nos da buenos resultados. Buscamos estar m¨¢s veces presente en la vida de las familias con negocios pr¨®ximos.

P. ?El plan piloto de venta de coches en Bilbao se va a extender?

R. Multiauto ha funcionado muy bien con 15 marcas, y lo extenderemos a otras ubicaciones. Es un mercado que ha estado regulado y le quedan a¨²n restos. Conforme vaya siendo m¨¢s transparente, lo razonable es que los que tenemos una oferta directa al consumidor contemos con una ventaja adicional respecto al canal tradicional.

P. ?Cu¨¢ndo se extender¨¢?

R. Poner fechas a ese proyecto es delicado y prematuro, pero lo haremos.

P. ?El cliente insatisfecho puede devolver el coche como cualquier otro producto?

R. S¨ª, pero hay que ponerle condiciones.

P. ?Hay diferencia en el precio con los canales tradicionales?

R. S¨ª.

P. ?Es el fin de los concesionarios?

R. Es el fin de los concesionarios como estaban concebidos antes, ya no est¨¢n como hace ocho a?os. Es el principio de un cambio; la evoluci¨®n t¨ªpica de negocios maduros.

P. ?Instalar¨¢n servicio t¨¦cnico?

R. No. Lo hemos estudiado, pero nos parece que no a?ade fuerza al negocio principal. Se hace desde las marcas. Los concesionarios tienen dos negocios separados: venta y taller.

P. ?C¨®mo marcha la prestaci¨®n de servicios financieros? ?Han quitado cuota a la banca?

R. Hemos tomado una parte del negocio tradicional, pero peque?o. Hacemos captaci¨®n de pasivo y pr¨¦stamo personal o hipotecario, pero no somos una amenaza para la banca tradicional. Tenemos una experiencia corta que se extender¨¢ a un paquete multiservicios.

P. ?Qu¨¦ planes tienen de apertura e inversi¨®n?

R. Estamos elaborando el plan de 2004. Las inversiones ir¨¢n en la misma direcci¨®n que hasta ahora: m¨¢s de 400 o 500 millones de euros netos. Dirigidos a lo que estamos haciendo en hipermercados y supermercados. Somos m¨¢s super que hiper. Ir¨¢ dirigido a esto y a los nuevos negocios.

P. El beneficio del a?o pasado fue de 89,4 millones de euros, ?lo van a superar?

R. Falta diciembre, y para el sector es dif¨ªcil hacer una estimaci¨®n con garant¨ªa. Hoy trabajamos con la estimaci¨®n que mejoraremos el resultado del a?o pasado. Nos ver¨ªamos sorprendidos si no fuera as¨ª.

P. El Grupo Eroski es una cooperativa, pero no todas sus tiendas lo son. ?Cu¨¢ntos trabajadores son cooperativistas o participan en la gesti¨®n y beneficios de las sociedades an¨®nimas?

R. Me extiendo un poco en el concepto, porque el porcentaje no es lo que m¨¢s nos atrae. 14.000 personas son socios propietarios, porque tienen su aportaci¨®n econ¨®mica y votan en las asambleas generales de cada sociedad. Corren el riesgo de un empresario, adem¨¢s del que corren como trabajadores. Sobre los m¨¢s de 30.000 no llega al 50%. No hay que correr para que este porcentaje sea otro ma?ana. Hay que hacer las cosas bien. Hay que recordar que venimos de un crecimiento muy fuerte, de manera que la incorporaci¨®n como socios propietarios la hacemos conforme se dan unas condiciones internas que permitan que la gente responda a nuestra oferta, sabiendo en qu¨¦ consiste ser socio propietario. Ser¨ªa un error preguntar y que la respuesta no fuera racionada. Donde hemos hecho la propuesta, en Erosmer Ib¨¦rica o Forum, se ha logrado el apoyo del 80% aproximadamente.