"No necesitamos recurrir a la Bolsa para crecer"

Mikael Ohlsson es tal y como la gente se imagina a un directivo de Ikea: de aspecto joven y sin corbata. Ha venido casi de inc¨®gnito a la apertura de la primera tienda del grupo internacional de decoraci¨®n en Sevilla, la quinta de Espa?a. Ohlsson empez¨® como vendedor hace 25 a?os y hoy es parte del equipo de siete directivos que dirige el grupo internacional que decora las casas de j¨®venes modernos de 43 pa¨ªses. Es el director general en Europa, donde la firma hace el el 82% de su facturaci¨®n, que el ¨²ltimo ejercicio ascendi¨® a 11.300 millones de euros. Y, precisan en la compa?¨ªa, el responsable del desarrollo de ventas en todo el mundo y la mano derecha de su primer directivo, Anders Dahlvig.

"Nuestra estructura nos da una enorme ventaja porque nos permite pensar a largo plazo e invertir en un mercado como el ruso"

"Hemos desarrollado un c¨®digo de conducta para nuestros proveedores. El que no lo cumpla no podr¨¢ trabajar con nosotros"

"Siempre somos los m¨¢s baratos, es parte de nuestra filosof¨ªa. Intentamos quitar el aliento con nuestros precios"

Pregunta. ?C¨®mo explica el ¨¦xito de Ikea?

Respuesta. La base est¨¢ en crear muebles y art¨ªculos para el hogar que sean accesibles para el mayor n¨²mero de gente posible. Es una combinaci¨®n de calidad, buenos precios y un dise?o ¨²nico, algo muy diferente a lo que hab¨ªan intentado otras empresas.

P. Compiten sobre todo con los precios, ?c¨®mo los fijan?

R. No s¨®lo es cuesti¨®n de precio. La idea es que no vendemos el mismo producto que nuestros competidores. Empezamos analizando la necesidad de los clientes; en el dise?o empleamos materiales que no resulten caros y a la vez cumplan los criterios de calidad. Esta mesa, por ejemplo: la superficie es de madera, pero por debajo es aglomerado. Dedicamos mucho esfuerzo a buscar materias primas, a hacer acuerdos a largo plazo con los proveedores, a dise?ar procesos de producci¨®n m¨¢s baratos. Esto permite ahorros a los clientes.

P. ?Son siempre m¨¢s baratos que sus competidores?

R. Siempre. es nuestra filosof¨ªa. En la mayor¨ªa de los casos intentamos quitar el aliento con el precio. ?Conoce la mesilla Lack?, ?cu¨¢nto puede costar en otro sitio, 30, 40 euros, m¨¢s? En Ikea 10 o 15 [9,99 en Espa?a].

P. ?D¨®nde se produce el mayor ahorro de costes?

R. Es una combinaci¨®n de todo, estamos concienciados para ello. Adem¨¢s hay que unir un gran volumen de producci¨®n y el uso de tecnolog¨ªa. En Ikea estamos interesados en dos cosas: las necesidades de los clientes y la posibilidad de fabricar con el menor coste posible.

P. ?C¨®mo se explica que el mismo producto sea un 30% m¨¢s barato en la tienda de Mil¨¢n que en la de San Sebasti¨¢n de los Reyes?

R. La raz¨®n es que fijamos los precios en cada mercado local y hay diferencias entre ellos en t¨¦rminos de competencia, impuestos, costes de distribuci¨®n... Puede haber diferencias entre art¨ªculos, pero el conjunto es bastante parecido, sobre todo entre pa¨ªses vecinos. Vamos a seguir con este m¨¦todo porque somos competidores locales.

P. ?Esa estrategia puede mantenerse eternamente?

R. Es parte de nuestra filosof¨ªa. Seguiremos siempre bajando precios.

P. ?Qu¨¦ papel juegan los proveedores en este esquema?

R. La filosof¨ªa es que compramos donde podemos conseguir la calidad adecuada con las condiciones de trabajo adecuadas y al menor coste.

P. ?Est¨¢n aumentando los proveedores asi¨¢ticos?

R. S¨ª , sobre todo de textil de India y Pakistan; China es muy competitiva en productos de iluminaci¨®n y es un mercado creciente. El 66% de nuestros proveedores est¨¢n en Europa.

P. Hace unos a?os Ikea fue acusada de emplear ni?os para fabricar sus productos, ?qu¨¦ medidas han tomado para evitarlo?

R. Ha sido una de nuestras grandes preocupaciones de los ¨²ltimos 10 a?os. Trabajamos muy de cerca con las organizaciones no gubernamentales y hemos desarrollado un c¨®digo de conducta.

P. ?Y qu¨¦ les pasa a los que incumplen ese c¨®digo?

R. Los auditamos y si no se ajustan a las exigencias, ponemos en marcha un plan de acci¨®n. Si ni siquiera con eso llegan, entonces no contin¨²an.

P. ?Cu¨¢ntos a?os tienen para adaptarse a esas normas?

R. Hemos auditado a nuestros proveedores durante los ¨²ltimos cinco a?os. Hay problemas f¨¢ciles de resolver y otros que requieren m¨¢s tiempo. Es un c¨®digo global, para todos los proveedores.

P. ?Cu¨¢l es la principal preocupaci¨®n ahora?

R. Una de ellas es la expansi¨®n. Queremos continuar creciendo.

P. ?Cu¨¢nto invierten en ella?

R. Tanto como podemos.

P. ?Cu¨¢nto es eso?

R. Este a?o hemos abierto 14 tiendas [el ejercicio fiscal acaba en septiembre de 2004] y el que viene abriremos otras 17 tiendas. Espa?a es uno de los mercados importantes y esperamos abrir m¨¢s tiendas despu¨¦s de Sevilla. La pr¨®xima ser¨¢ Bilbao.

P. Las ventas crecen de forma sostenida, ?y los beneficios?

R. Este a?o calculo que las ventas crecer¨¢n entre un 11% y un 12%. No nos quejamos de los beneficios, que son los que nos ayudan a impulsar la expansi¨®n.

P. ?La evoluci¨®n es mejor en Europa que otros mercados?

R. Es diferente de mercado a mercado y se ve afectada por la evoluci¨®n de la econom¨ªa. En Espa?a y Hungr¨ªa, por ejemplo, tenemos un crecimiento fant¨¢stico.

P. Sus clientes tradicionales son j¨®venes, ?est¨¢ cambiando ese perfil?

R. Tratamos de ampliarlo lo m¨¢s posible. Fabricamos muebles de estilo contempor¨¢neo, pero estamos introduciendo cada vez m¨¢s art¨ªculos con un aspecto m¨¢s r¨²stico, aunque moderno, para llegar a un p¨²blico m¨¢s selecto.

P. Ikea es muy diferente a una compa?¨ªa cotizada, ?c¨®mo explicar¨ªa su estructura?

R. Nos da una enorme ventaja porque nos permite pensar a largo plazo. Por ejemplo, podemos invertir en un mercado como el ruso. No estamos obligados a impresionar al mercado con resultados trimestrales. Podemos pensar e invertir de una forma diferente a la mayor¨ªa de las cotizadas, centrarnos en el cliente y crecer de forma sostenida. Tenemos una filosof¨ªa de cuidar las tiendas existentes lo primero. Somos met¨®dicos.

P. ?Qu¨¦ papel juega el fundador, Ingvar Kamprad?

R. Ingvar Kamprad es asesor senior. ?l vive con los valores de Ikea. Es un emprendedor de 76 a?os que sigue interesado en los detalles, se preocupa por los clientes y por los trabajadores tanto como de las inversiones. Y sigue visitando las tiendas.

P. ?Est¨¢ clara su sucesi¨®n?

R. Es algo que deber¨ªa preguntarle al se?or Kamprad. Tiene tres hijos y todos est¨¢n relacionados con la compa?¨ªa y pueden ir cogiendo m¨¢s y m¨¢s responsabilidad. Est¨¢n interesados en diferentes aspectos del negocio. Uno se est¨¢ especialmente interesado en los productos y el dise?o , otro en el aspecto financiero y el tercero es director general de Dinamarca.

P. Los expertos hablan de "un estilo de direcci¨®n sueco", ?qu¨¦ significa esto?

R. Fuera de Suecia puede considerarse que Ikea tiene fuertes ra¨ªces suecas. En Suecia se le considera de Smaland, la provincia donde se fund¨®, donde la gente tiene fama de trabajadora y austera. Creo que tenemos algo de eso, pero que son caracter¨ªsticas de muchas otras regiones del mundo.

P. ?Por qu¨¦ el grupo due?o de Ikea tiene su sede en Holanda?

R. El holding es una fundaci¨®n y creo que una de las razones es que nadie pueda destruir Ikea.

P. ?Eso significa que nunca saldr¨¢ a Bolsa?

R. Existe un compromiso en este sentido. Obviamente no se trata de una decisi¨®n m¨ªa, pero mi opini¨®n es que no. Somos capaces de financiar las inversiones necesarias con nuestro propio crecimiento.