Mondrag¨®n redefine la deslocalizaci¨®n
Las cooperativas de MCC llevan fuera la producci¨®n que no es rentable y aun as¨ª crean m¨¢s empleo industrial en casa
"No trasladamos puestos de trabajo a las plantas del extranjero. Creamos m¨¢s empleo en casa que fuera". El presidente de Mondrag¨®n Corporaci¨®n Cooperativa (MCC), Jes¨²s Catania, asegura que la implantaci¨®n exterior del grupo cooperativo es para "ganar cuota de mercado" y no deslocalizar si esto implica traslado y cierre. La estrategia del grupo s¨ª pasa por llevar fuera la producci¨®n que no es rentable en Espa?a, pero fabricando en "casa" otros productos.
MCC cuenta con 38 plantas en 14 pa¨ªses de todo el mundo, pero la mayor presencia es en China, con seis f¨¢bricas, y en Brasil con cinco
La gran salida al exterior de MCC comenz¨® en 1993. Desde entonces hasta hoy su divisi¨®n industrial ha creado 7.000 nuevos puestos de trabajo en Euskadi, 4.300 en el resto de Espa?a y 6.300 en el extranjero. Catania avala con los datos que lo primero es estar en casa. Entre las muchas peculiaridades de MCC destaca la esencial: sus trabajadores son los due?os de las empresas. La decisi¨®n ¨²ltima sobre una salida al extranjero corresponde a la asamblea de trabajadores de cada cooperativa. "Deslocalizar me parece una palabra absurda", se?ala I?aki Ota?o, vicepresidente del grupo, quien a?ade: "Nuestro compromiso est¨¢ en mantener un equilibrio entre el movimiento hacia el exterior y la generaci¨®n de puestos de trabajo aqu¨ª. Nuestra esencialidad est¨¢ aqu¨ª. No somos ap¨¢tridas".
Jos¨¦ Luis Olasolo, vicepresidente de MCC y responsable de componentes, el ¨¢rea con m¨¢s implantaci¨®n exterior, s¨ª usa la palabra deslocalizaci¨®n, pero no como sin¨®nimo de traslado de plantas: "Para defender el empleo en casa hay que ir m¨¢s fuera. Defender la globalizaci¨®n activamente. Aqu¨ª hay que sacar productos m¨¢s complejos y las instalaciones de fuera se convierten en plataformas de venta". Antonio Cancelo, anterior presidente del grupo, ya jubilado, se?ala: "El temor a las deslocalizaciones es una posici¨®n muy conservadora, ya que no se puede seguir produciendo siempre con los mismos par¨¢metros. La empresa ha de evolucionar, a medida que evolucionan los salarios, el nivel de vida, las exigencias y la demanda, y en esa evoluci¨®n hay que introducir inteligencia y organizaci¨®n en la empresa".
Para entender la filosof¨ªa de MCC hay que comprender que no es una empresa al uso. Est¨¢ dentro de la llamada econom¨ªa social. El origen de MCC se remonta a Mondrag¨®n en 1956 y al padre Jos¨¦ Mar¨ªa Arizmendiarrieta, una especie de visionario. De las manos de cinco emprendedores locales, Luis Usatorre, Jos¨¦ Mar¨ªa Ormaechea, Javier Ortubay, Jes¨²s Larra?aga y Alfonso Gorro?ogoitia, los dos ¨²ltimos a¨²n vivos, se puso en marcha un movimiento que hoy da empleo a 68.260 personas en tres divisiones: distribuci¨®n, financiera e industrial.
Al Grupo Eroski, en permanente proceso de apertura de establecimientos en Espa?a, gusta definirse como el primer grupo de alimentaci¨®n de capital espa?ol. Pese a su reciente ruptura con la cooperativa valenciana Consum, sus ventas el pasado a?o fueron de 5.204 millones de euros, un 1,62% m¨¢s que el pasado a?o, y sus beneficios de 108,39 millones de euros, un 21,26% m¨¢s que en 2002.
Grupo financiero
El grupo financiero est¨¢ formado por tres patas. La primera es Caja Laboral, que el pasado a?o tuvo unos recursos intermediados de 9.247 millones de euros y un beneficio de 116,6 millones. La segunda, la entidad de previsi¨®n social (plan de pensiones para 28.204 trabajadores de MCC) Lagun Aro, cuenta con un fondo patrimonial de 2.766 millones de euros. La tercera es Seguros Lagunaro, que tuvo unos ingresos el pasado a?o de 182 millones y cuenta con 240.000 clientes.
La tercera divisi¨®n es la industrial, presente en automoci¨®n, componentes, construcci¨®n, equipamiento industrial, hogar, ingenier¨ªa y bienes de equipo y m¨¢quina herramienta. Cerca de 150 empresas que facturan 4.379 millones de euros y lograron un beneficio el pasado a?o de un 4,2% de las ventas. En este grupo, en el que figuran empresas como las muy conocidas Fagor Electrodom¨¦sticos, Irizar, Ascensores Orona o Bicicletas Orbea, tambi¨¦n hay otras m¨¢s desconocidas como Orkli, el l¨ªder mundial en componentes de seguridad para aparatos de gas, con plantas en Ordizia (Guip¨²zcoa) y en China.
La apuesta exterior de la corporaci¨®n queda potente en el Marco Estrat¨¦gico 2004-2008, donde se han marcado como desaf¨ªo tener 17 nuevas plantas productivas en el extranjero al final del periodo. Tambi¨¦n quieren que la producci¨®n exterior sea el 18% del total, el doble que ahora, y que las ventas al extranjero sean el 60% del total, frente al 49% actual.
En este momento, MCC cuenta con 38 plantas en 14 pa¨ªses de todo el mundo, pero la mayor presencia es en China, con seis f¨¢bricas, y en Brasil con cinco. Catania reconoce que han querido ser prudentes en sus planes y que las cosas pueden ir mejor. Las cooperativas marchan este a?o por encima de sus previsiones y no se vislumbra ninguna marcha atr¨¢s, como fue el cierre de las dos plantas de Fagor en Argentina el pasado a?o. Solamente este a?o se van a abrir cinco plantas como m¨ªnimo. En un pol¨ªgono, en el que por vez primera el suelo es propio, en China se van a instalar Wingroup, para fabricar aparatos de gimnasia; Orkli, con una segunda planta, y otra cooperativa de la divisi¨®n de equipamiento industrial. Adem¨¢s, Copreci montar¨¢ en este pa¨ªs su s¨¦ptima f¨¢brica en el extranjero para fabricar componentes para barbacoas. El ¨²ltimo centro productivo seguro para este a?o ser¨¢ el de Eika, fabricante de planchas para cocinas y vitrocer¨¢micas, en M¨¦xico. Pero a las inversiones seguras le sigue mucho movimiento. Copreci piensa ya en Rusia a corto plazo y en India a medio. Ulma, especializada en andamios y material de construcci¨®n, prepara ya su desembarco en Polonia y transforma su almac¨¦n de Brasil en un centro de mantenimiento de equipos. La m¨¢quina herramienta y la automoci¨®n deben miran al lejano oeste, donde tambi¨¦n desembarcar¨¢n en breve.
"La internacionalizaci¨®n no afecta a la mano de obra. Puede haber alg¨²n caso puntual, pero a corto plazo no creo que perdamos empleos. Habr¨¢ que estar a medio plazo especialmente atentos en electrodom¨¦sticos y automoci¨®n", se?ala Catania. La estrategia es dejar en casa los productos de mayor valor a?adido, como a su entender le ha pasado hist¨®ricamente a Alemania en relaci¨®n con Espa?a. Por este motivo, MCC tiene una clara apuesta por el I+D, por la "innovaci¨®n".
Las cooperativas han creado un red de 11 centros con una plantilla de 613 personas y un presupuesto global de 34,4 millones de euros. Adem¨¢s, cuenta con una universidad propia abierta a toda la sociedad.
"A diez a?os, si no sacamos producto m¨¢s complejo, con el de hoy podemos perder empleo. Hay que ir a todos los mercados. Los productos que aqu¨ª se quedan viejos, all¨ª se venden. Hay que salir a competir e innovar", indica Olasolo, quien tambi¨¦n recuerda la importancia de comprar en la zona de influencia del d¨®lar (Asia y Am¨¦rica) con la actual fortaleza del euro y, al mismo tiempo, el peligro para las ventas hechas desde aqu¨ª a esa ¨¢rea de influencia porque el precio se ha "fastidiado". Adem¨¢s, insiste en que existe el riesgo de que los productores tradicionales de esas zonas se animen a venir a vender a la zona euro.
Pero el principal desaf¨ªo para MCC es sin duda China. El pa¨ªs, de 1.300 millones de habitantes, les tiene cautivados. Los responsables del grupo afirman, sin dar sensaci¨®n de equivocarse, que el mundo va a cambiar tanto por la capacidad de producci¨®n de este pa¨ªs como por su progresiva capacidad de consumo. "Para muchos productos espa?oles que no tienen una supertecnolog¨ªa, la gran amenaza no es el este de Europa, sino China", sentencia Olasolo. Este pensamiento lo ratifica Catania, quien asegura que los pa¨ªses del este de Europa son como nosotros. Propician un mercado europeo m¨¢s amplio.
Ota?o, el gran experto en China, asegura que la velocidad de ese pa¨ªs es inimaginable, no deja de sorprender y que lo que estamos acostumbrados a hacer en Europa en diez a?os, en China se hace en uno. Asegura que la proyecci¨®n de este pa¨ªs no es comparable a la India, donde la estructura pol¨ªtica y tradicional no facilita el desarrollo. "En China no se me ocurre negociar el precio de los pedidos de un a?o; negociar¨¦ siempre cada pedido, porque los precios, al contrario de lo que estamos acostumbrados, siempre bajan", se?ala, como ejemplo del dinamismo del gigante asi¨¢tico. Tambi¨¦n desmiente a quienes aseguran que China se saturar¨¢ como Corea, ya que es un pa¨ªs enorme. Indica que los costes seguir¨¢n cayendo porque se avanza de la costa al interior y queda mucho territorio por cambiar. Ota?o recuerda una frase del presidente de la coreana Hyundai, quien dijo que quer¨ªa estar en China porque en ese pa¨ªs hay m¨¢s millonarios que ciudadanos en Corea.
Un ejemplo del propio MCC les lleva a pensar que en China no s¨®lo hay que fabricar para vender aqu¨ª, sino tambi¨¦n para vender all¨ª. Orkli cuenta ya con el 30% de la cuota de mercado local, pero representa pocos consumidores, porque los aparatos de gas entran poco a poco; en muchas zonas a¨²n se cocina en fuegos bajos. Pero, ?qu¨¦ pasar¨ªa si la cuota de mercado se mantiene a medida que aumenta el n¨²mero de consumidores chinos? La ventas de la cooperativa crecer¨ªan sin l¨ªmite.
En todo caso, creen que se puede sobrevivir al cambio que est¨¢ produciendo China en los mercados mundiales. La gran pregunta es si las cooperativas van a tener capacidad de financiaci¨®n para mantener el ritmo de crecimiento internacional. Catania no tiene duda. Asegura que nunca han tenido un impago, ni en cooperativas que han cerrado. "Somos muy solventes". Las v¨ªas de financiaci¨®n son tres: el cash flow (beneficio m¨¢s amortizaciones) de cada cooperativa, los fondos comunes del grupo y la financiaci¨®n externa. MCC cuenta con un fondo central de intercooperaci¨®n, que se nutre del 10% de los beneficios netos de las cooperativas, con el que MCC Inversiones financia los nuevos proyectos. La dotaci¨®n se gasta siempre y el a?o pasado rond¨® los 40 millones de euros. Adem¨¢s, si es necesario se recurre a financiaci¨®n exterior. M¨¢s de uno podr¨ªa pensar en la propia Caja Laboral, pero Catania se?ala que menos del 3% de los recursos de Caja Laboral van a proyectos del grupo. "Nos mirar¨ªa mal el Banco de Espa?a", dice. Adem¨¢s, pueden acudir a la emisi¨®n de aportaciones subordinadas, controladas por la CNMV y que ya se han utilizado por Eroski tres veces, y en una por Fagor Electrodom¨¦sticos para captar recursos ajenos.
La senda marcada por Copreci para competir
Copreci nace a comienzos de los a?os 60 al decidir Fagor Electrodom¨¦sticos externalizar la producci¨®n de componentes. Hoy Fagor s¨®lo supone el 10% de las compras, los principales clientes son Electrolux y Bosch Siemens. Las ventas alcanzar¨¢n este a?o los 150 millones de euros y el beneficio un 3% de ¨¦stas. Copreci es un buen modelo de la deslocalizaci¨®n preconizada por Mondrag¨®n Corporaci¨®n Cooperativa. En 1990 se instal¨® en M¨¦xico porque no era rentable, por el cambio de la divisa, vender componentes para barbacoa a EE UU fabricados en Aretxabaleta (Guip¨²zcoa). Hoy esta planta cuenta con 550 trabajadores y va a deslocalizar a China los componentes para barbacoas porque su principal comprador un EE UU tambi¨¦n se va a China. En la nueva planta esperan que trabajen este a?o 40 personas y el que viene 100. En Aratxabaleta trabajan cerca de 800 personas y en M¨¦xico 550. Ninguna de las dos plantas ha cerrado ni est¨¢ en los planes de la cooperativa hacerlo. Sencillamente han trasladado la producci¨®n no rentable y fabrican otras cosas de mayor valor a?adido.
En 1994 montaron una planta en Chequia con el doble objetivo de eliminar un competidor y ganar un nuevo mercado. Cuenta con 150 trabajadores. En 2000 compraron dos plantas en Italia para ampliar la gama de sus productos. All¨ª trabajan 200 personas. En 2001 se fueron a Brasil, donde, por el momento 50 personas, producen para un nuevo mercado. En Turqu¨ªa, como plataforma para Oriente Medio, entraron en 2003 a petici¨®n de un cliente y cuentan con 50 personas. Pese a deslocalizar, el empleo en Aretxabaleta se mantiene hist¨®ricamente entre 1.000 y 800 personas, depende del momento. Jam¨¢s ha habido ajustes laborales.
Ser cooperativista, garant¨ªa de empleo
Para ser cooperativista ¨²icamente se debe cumplir con las exigencias profesionales que demanda el puesto de trabajo, ser aprobado el ingreso del nuevo socio por el consejo rector de la cooperativa y efectuar la cuota de ingreso. La participaci¨®n es equivalente al ¨ªndice remunerativo uno, 11.361 euros en 2003. Los salarios en MCC van en una escala de uno a nueve, del operario m¨¢s corriente al presidente.
La aportaci¨®n del trabajador, ya socio, forma parte del capital de la cooperativa y tambi¨¦n dinero en la cuenta del propio socio, que normalmente ir¨¢ incrementando a lo largo de los a?os mediante su participaci¨®n en los beneficios anuales (retornos). Tambi¨¦n podr¨ªa darse una reducci¨®n (extornos) del capital del socio, caso de generarse p¨¦rdidas en su cooperativa. Cada seis meses los trabajadores pueden retirar de su cuenta los interes que les genera su participaci¨®n en el capital. Tambi¨¦n cuando uno abandona la cooperativa para irse a una empresa tradicional se lleva su parte del capital. Otro dato importante es la garant¨ªa del empleo. Si una cooperativa cierra existe un sistema interno de solidaridad y recolocaci¨®n.
Debido al r¨¢pido crecimiento de los ¨²ltimos diez a?os, en que la plantilla ha pasado de 25.322 en 1992 a 68.260 en 2003, algo m¨¢s de la mitad de los empleados de MCC no son socios cooperativistas. ?stos trabajadores no socios realizan principalmente su actividad en el sector de la distribuci¨®n fuera del Pa¨ªs Vasco y en las plantas industriales situadas en el extranjero. Eroski ha establecido ya un sistema para integrar paulatinamente a estos trabajadores en su estructura con derechos pol¨ªticos y participaci¨®n en el capital y el beneficio. Para las plantas en el extranjero se estudia implantar un sistema similar.
Cuando una cooperativa quiere unirse a MCC, tras su solicitud se estudian las sinergias y se aprueba o no por el consejo y el congreso. Para salirse de MCC lo deben aprobar dos tercios de los socios de esa cooperativa en asamblea.
Sin comit¨¦s de empresa
La asamblea es decisoria, ya que el trabajador es propietario. En ese esquema los sindicatos no tienen cabida. Y eso que se trata de un terreno en el que una y otra vez han intentado colarse para ganarse a un p¨²blico potencial de muchos miles de trabajadores.
Las cooperativas son un modelo de empresa de trabajadores por cuenta propia que constituyen lo que se denomina econom¨ªa social.
En ese contexto son los propios trabajadores los que deciden las deslocalizaciones. Pero precisamente por el propio contexto, el concepto de deslocalizaci¨®n adquiere un significado radicalmente diferente al que su pronunciaci¨®n sugiere en las sociedad an¨®nimas tradicionales.
Tambi¨¦n la visi¨®n sindical es radicalmente diferente. Frente a las aceradas cr¨ªticas sindicales contra ese fen¨®meno, el anuncio de deslocalizaciones en MCC apenas si ha levantado alguna que otra voz. Para el secretario general de UGT en el Pa¨ªs Vasco, D¨¢maso Casado, el anuncio de MCC "es una mala noticia". El sindicalista justifica que llevar producci¨®n fuera de Euskadi por el hecho de que la mano de obra es m¨¢s barata, es una mala medida porque se trata de un empleo que no se crea en Euskadi.
Esa teor¨ªa que comparten sin demasiadas diferencias el resto de los sindicatos vascos, incluidos ELA, LAB y CC OO, no se ci?e a la realidad, en opini¨®n del ¨²ltimo presidente del grupo, Antonio Cancelo. "Es una visi¨®n muy cortita de la realidad" critica. "Hay que preguntarse si ser¨ªa posible tener cada vez un empleo de m¨¢s calidad en Euskadi y el resto de Espa?a, si no produj¨¦ramos fuera para ser m¨¢s competitivos", indic¨®. En su opini¨®n la econom¨ªa de mercado funciona as¨ª. "El ¨¦xito de una f¨®rmula ha de servir para invertir en organizaci¨®n y en mejora, en evoluci¨®n. Si una organizaci¨®n empresarial no evoluciona al final cierra, y tenemos que darnos cuenta de que las empresas que hoy se van, antes se marcharon de otro sitio".
Una estrategia bien pensada
Aunque en MCC insisten en que las decisiones son de las cooperativas, hay cabezas pensantes, estrategas, que en su labor de miembros del consejo general coordinan el trabajo y piensan en la acci¨®n exterior. Adem¨¢s del presidente del grupo, Jes¨²s Catania, destacan cuatro vicepresidentes cuya trayectoria profesional siempre ha estado ligada al grupo. Su labor, junto al resto del consejo, formado por el presidente, nueve vicepresidentes, cinco directores y un secretario, es marcar la l¨ªnea. En la divisi¨®n industrial hay dos nombres: I?aki Ota?o y Jos¨¦ Luis Olasolo. El primero es el gran experto en China desde hace 20 a?os, viaja regularmente a este pa¨ªs y ha visto una transformaci¨®n que no deja de sorprenderle. Olasolo comparte la doctrina y apuesta por aquello que d¨¦ m¨¢s valor a?adido para asegurar lo de casa. A los industriales les apoyan en sus proyectos los dos m¨¢ximos responsables de las otras dos divisiones de MCC. Juan Mar¨ªa Otaegui, al frente del grupo financiero, es tambi¨¦n el presidente del congreso cooperativo donde se aprueban las l¨ªneas de actuaci¨®n. Constan Dacosta, un gallego al frente de distribuci¨®n, Eroski, representa la tercera pata de un engranaje en marcha. La mayor singularidad es que todos se creen el proyecto social cooperativo. "Es un sistema mucho m¨¢s justo y m¨¢s solidario. M¨¢s de acuerdo con la aportaci¨®n real del trabajo. Siempre he tenido claro que el capital est¨¢ al servicio del trabajo y no al rev¨¦s", se?ala Catania para refrendarlo.
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