"Confiamos en el futuro de Izar"

Graduado por la Academia Militar de West Point y master en Negocios por la Universidad de Boston, James R. Nelson parec¨ªa predestinado a trabajar en una de las principales empresas de la industria de defensa del mundo. Ha sido vicepresidente de operaciones internacionales y presidente de Lockheed Martin Overseas Corp. antes de convertirse en el primer ejecutivo de la filial espa?ola en un momento en el que tratan de potenciar su presencia tanto de la mano de Izar, EADS-CASA, Indra y el resto de las compa?¨ªas con las que mantienen estrechas relaciones, como con la incorporaci¨®n en nuevas actividades, entre las que destaca la seguridad nacional, sobre la que se?ala que en Europa andamos algo retrasados.

"Hoy, el sector de la defensa es muy s¨®lido y disfruta de excelente salud, y no creo que se vuelva a dar un proceso de grandes fusiones"

"Nuestra relaci¨®n con la industria espa?ola va m¨¢s all¨¢ de los 'offsets'. Hacemos negocio porque creemos que cuenta con buenas compa?¨ªas"

Pregunta. Las actividades que desarrolla su compa?¨ªa suelen ser bastante c¨ªclicas y dependen en gran parte de los presupuestos de defensa, sobre todo de Estados Unidos, con un incremento del 20% o el 25% en los ¨²ltimos a?os. ?Qu¨¦ puede pasar si cambia el ciclo y qu¨¦ ocurrir¨ªa si cambia la Administraci¨®n tras las elecciones y el nuevo Gobierno reduce las inversiones en ese cap¨ªtulo?

Respuesta. No soy un experto en presupuesto de defensa, as¨ª que no voy a intentar conjeturar cu¨¢nto dinero se va a gastar el Gobierno de Estados Unidos. Pero tiene raz¨®n, hemos crecido mucho durante los ¨²ltimos a?os. Lo que ocurre es que, aunque el presupuesto de defensa est¨¢ aumentando, tambi¨¦n est¨¢ increment¨¢ndose el presupuesto de otras actividades relacionadas, como la seguridad interna, que incluye a la guardia costera, junto a otra tendencia: las agencias gubernamentales que no pertenecen a la defensa est¨¢n privatizando cada vez m¨¢s la tecnolog¨ªa de la informaci¨®n y el desarrollo de sistemas.

P. Algunos pa¨ªses europeos est¨¢n tratando de promocionar un consorcio de defensa, sobre todo en el ¨¢mbito naval. ?Cree que es viable?

R. En el caso concreto de la marina, yo creo que tanto Espa?a como Europa necesita reestructurarse y tenemos mucha confianza en que al final su industria naval sea muy fuerte y capaz. Para Lockheed Martin las cosas no han cambiado, tenemos una relaci¨®n muy buena y muy s¨®lida con Izar y no importa cu¨¢l sea la estructura con la que operen, al final esperamos que nuestra relaci¨®n contin¨²e.

P. Hace unos a?os estuvieron coqueteando con Northrop con vistas a una posible fusi¨®n que finalmente no se alcanz¨®. ?Se ha acabado el proceso de fusiones? ?Queda alguna v¨ªa abierta o s¨®lo se plantean ya acuerdos con empresas m¨¢s peque?as?

R. En primer lugar, la raz¨®n por la que la fusi¨®n con Northrop no funcion¨® no fue por Northrop y Lockheed Martin: hab¨ªamos alcanzado un acuerdo que el Gobierno de Estados Unidos no aprob¨®. Anteriormente, sin embargo, hab¨ªa estado alentando a las grandes compa?¨ªas de defensa a que se fusionaran porque a principios de los noventa el presupuesto de defensa hab¨ªa bajado casi un 60% y ten¨ªamos que consolidar las instalaciones y unirnos. Nosotros cre¨ªmos que ser¨ªa una buena fusi¨®n, y que en ning¨²n caso el Gobierno iba a impedir que se realizase. Hoy, la industria de defensa es muy s¨®lida y disfruta de excelente salud y no creo que se vuelvan a dar ese tipo de fusiones en el futuro, as¨ª que a partir de ahora ser¨¢n peque?as consolidaciones.

P. ?Han acabado ya las reducciones de plantilla que se iniciaron hace unos a?os?

R. Lockheed Martin es una empresa que tiene nueve a?os, formamos una nueva corporaci¨®n en 1995 uniendo 17 empresas con nuevas pol¨ªticas y nuevos procedimientos. La estructura de nuestra organizaci¨®n ha ido evolucionando en este tiempo y al mismo tiempo hemos intentado adaptarnos a los cambios en las necesidades del Gobierno de Estados Unidos. El Gobierno ha cambiado la forma en la que eval¨²a el tipo de operaciones que necesita hacer, la defensa se est¨¢ transformando, as¨ª que, a la vez que est¨¢bamos reestructurando y creando nuestra compa?¨ªa y nuestras instalaciones, ten¨ªamos que encontrar la manera de organizarnos para adaptarnos a un nuevo cliente que se enfrentaba a amenazas y oportunidades nuevas. Pero el proceso ya se ha completado. El a?o pasado creamos un nuevo grupo: Integrated Systems and Solutions, que trasciende a todas las actividades para integrar las tecnolog¨ªas en ¨¢mbitos como la seguridad interior o las nuevas amenazas.

P. Hace algunos a?os consiguieron el mayor contrato de la historia de la industria de defensa con el Joint Strike Fighter, la pr¨®xima generaci¨®n aviones de combate; sin embargo, acaban de perder la renovaci¨®n del P-3, el programa de avi¨®n multimisi¨®n que han disfrutado desde hace cuarenta a?os...

R. En primer lugar, estamos muy orgullosos de haber ganado el contrato con Joint Strike Fighter, en la actualidad F-35, que va bastante bien. No existe ning¨²n programa que en un principio no d¨¦ algunos problemas, pero creo que el cliente est¨¢ muy contento con la forma en la que el programa est¨¢ progresando y tenemos confianza en que al final vamos a tener una producto magn¨ªfico a un buen precio, que ser¨¢ entregado a tiempo a nuestros clientes en todo el mundo. Y efectivamente, sufrimos una decepci¨®n con el contrato del avi¨®n multimisi¨®n.

P. Respecto a su presencia en Espa?a, hay otras compa?¨ªas, como General Dynamics, que han optado por comprar empresas como Santa B¨¢rbara, o Boeing, que ha creado un centro de I+D... Lockheed Martin, sin embargo, prefiere crear una subsidiaria y la asociaci¨®n con empresas como Izar...

R. Hemos comprobado que el programa de la fragata F-100 ha sido un gran ¨¦xito para Lockheed Martin, para Izar y para otras compa?¨ªas espa?olas, y tambi¨¦n para el Ministerio de Defensa espa?ol, por lo que creemos que ¨¦ste es el tipo de modelo que deber¨ªamos repetir en otras ¨¢reas.

P. Tampoco hay que olvidar la dimensi¨®n de las compensaciones industriales o comerciales. La presencia de los offsets es habitual en este tipo de contratos.

R. S¨ª, los offsets son un requisito para hacer negocios en Espa?a y Lockheed Martin tiene un historial extraordinario de cumplimiento con sus compromisos. Nunca hemos fallado. Es la forma de hacer negocios y los Gobiernos necesitan asegurarse de que van a recibir alg¨²n tipo de beneficio industrial a cambio de gastarse dinero con Estados Unidos. Pero aunque son requisito legal, nuestra relaci¨®n con la industria espa?ola va mucho m¨¢s all¨¢. Hacemos negocios con ella porque creemos que cuenta con buenas compa?¨ªas.

P. Hasta ahora, el sistema de armas Aegis ha sido el principal activo de su presencia en Espa?a, ?va a seguir as¨ª o se va a diversificar a otras ¨¢reas?

R. De hecho, ya tenemos otros programas aqu¨ª en Espa?a, tenemos un contrato para el programa del helic¨®ptero LAMPS para la Marina y queremos utilizar esas relaciones en otras ¨¢reas de helic¨®pteros. Estamos intentando hacer programas con el Ej¨¦rcito de Tierra y el del Aire, pero tambi¨¦n en ¨¢reas no relativas a la defensa, como seguridad interna y tecnolog¨ªa de la informaci¨®n.

P. Y en esos nuevos programas, ?puede aumentar la presencia espa?ola?

R. Cada programa debe ser estructurado de acuerdo con lo que sea la mejor soluci¨®n para el cliente, por lo que no siempre puedes seguir exactamente el mismo modelo en todos los programas, pero la respuesta es s¨ª.

P. Adem¨¢s del contrato firmado con Noruega para exportar la fragata F-100, hay dos negociaciones abiertas con Israel y Australia. ?En que situaci¨®n se encuentran?

R. En ambos programas creemos que Izar est¨¢ en una posici¨®n muy buena para ser uno de los participantes. En un caso, la decisi¨®n es del Gobierno australiano, pero creemos que la experiencia de haber trabajado con Lockheed Martin y habiendo construido la F-100 sit¨²an a Izar en una posici¨®n muy buena y muy competitiva; confiamos en su futuro. En cuanto al programa israel¨ª, a¨²n est¨¢ en fase de definici¨®n.