Izar, razones de un problema, ideas para la soluci¨®n

La reclamaci¨®n por la Comisi¨®n Europea de las ayudas recibidas por los astilleros espa?oles p¨²blicos ha hecho aflorar la profunda crisis en que se encuentra la sociedad p¨²blica, t¨¦cnicamente en situaci¨®n de quiebra. La situaci¨®n actual se deriva de no haber acertado en el pasado con algunas soluciones y decisiones, en una situaci¨®n comercial singularmente dura, habida cuenta de la competitividad y restricciones de actuaci¨®n del sector p¨²blico. Cualquier medida debe ser fruto de un an¨¢lisis amplio de los astilleros, pero tambi¨¦n del contexto europeo e internacional de la construcci¨®n naval y del transporte mar¨ªtimo.

Contrariamente a lo argumentado en numerosas ocasiones, la construcci¨®n naval civil no est¨¢ en crisis. En los ¨²ltimos a?os el tr¨¢fico mar¨ªtimo internacional ha crecido de manera estable, alrededor del 9% en contenedores y carga general y el 3% en graneles y carga l¨ªquida. Asimismo, la aparici¨®n de nuevas reglamentaciones, como la obligatoriedad del doble casco para buques de productos petrol¨ªferos, por ejemplo, ha creado una demanda creciente de construcci¨®n naval civil, tanto por renovaci¨®n de flotas obsoletas como por necesidad de buques de mayor capacidad. El a?o 2003 fue r¨¦cord en volumen de contrataci¨®n mundial de buques nuevos, con un total de 112 millones de toneladas y un valor de 56.000 millones de d¨®lares, una tendencia detectada tambi¨¦n en el primer semestre del 2004 y prevista para los pr¨®ximos a?os.

El apoyo a la inversi¨®n en I+D+i permitir¨¢ mejorar el producto y la eficiencia de los astilleros

Franceses, alemanes e italianos han sabido adecuar su oferta a la demanda del mercado

Tampoco es cierto que la competencia de los pa¨ªses asi¨¢ticos, dura y desleal, sea un escollo insalvable. Franceses, alemanes e italianos -con la misma moneda y superiores costes salariales que Espa?a- han sabido adecuar su oferta, no sin dificultades, a la demanda del mercado y ofrecer productos competitivos. Su industria naval debe en gran medida su continuidad a la especializaci¨®n y al binomio calidad-precio. Alemania se ha especializado en la fabricaci¨®n de portacontenedores, con una diferenciaci¨®n del producto y ventajas en la econom¨ªa de escala (buques seriados). Francia se ha especializado en cruceros, con una diferenciaci¨®n del producto basada en el dise?o, la calidad y la adecuaci¨®n a la demanda espec¨ªfica por contrato.

La industria naval militar espa?ola s¨ª ha experimentado mejora de los procesos (modularizaci¨®n) con un sustancial incremento de la productividad, y ha dise?ado productos competitivos y tecnol¨®gicamente avanzados (Ferrol y Cartagena son l¨ªderes en Europa en fragatas y submarinos, respectivamente). Por el contrario, la construcci¨®n naval civil adolece de un inmovilismo que viene de lejos. La falta de una pol¨ªtica de reestructuraci¨®n industrial y de mejora de procesos para las instalaciones de construcci¨®n naval civil de Izar ha desembocado en la cr¨ªtica situaci¨®n actual, en que debe plantearse qu¨¦ astilleros tienen capacidad para reconvertirse y subsistir y cu¨¢les deben orientarse hacia otros sectores, cambio de propiedad o su cierre. Son cuestiones traum¨¢ticas que hay que afrontar para plantear un futuro laboral estable y con garant¨ªas. La necesaria reestructuraci¨®n convertir¨¢ a los astilleros en una industria de s¨ªntesis que subcontrate parte del trabajo a empresas auxiliares, capaces de ofrecer costes menores, mayor flexibilidad y servicios especializados en trabajos espec¨ªficos y concretos, ciertamente no en todos. Por otra parte, la convivencia en una misma empresa de construcci¨®n naval civil y militar es positiva si se aprovechan las sinergias y los diferentes ritmos de ambos mercados.

Determinados astilleros civiles y determinadas divisiones de Izar son m¨¢s viables que otras. Existen divisiones rentables que pueden ser privatizadas por separado o mantenidas en la empresa si se conserva su estructura actual. Las instalaciones de reparaci¨®n naval tienen un innegable futuro por estar estrat¨¦gicamente situadas, por su reducida plantilla, por el importante volumen de subcontrataci¨®n y por combinar la reparaci¨®n civil y la militar. Respecto a la divisi¨®n de energ¨ªa de Izar, las instalaciones de Cartagena disponen de una estructura empresarial t¨¦cnicamente potente y productivamente eficiente, as¨ª como acuerdos de colaboraci¨®n con importantes multinacionales.

Hay astilleros peque?os, como Gij¨®n y Sevilla, que pueden ser rentables si siguen el ejemplo de otros astilleros privados de igual dimensi¨®n. Probablemente, su rentabilidad pasa por la privatizaci¨®n. Puerto Real y Sestao deber¨¢n especializarse en la construcci¨®n de determinados tipos de buque y optimizar su estructura de personal, manteniendo una reducida pero potente estructura productiva capaz de controlar a los subcontratistas. Puerto Real est¨¢ capacitado para construir los portacontenedores y gaseros que demanda el mercado, pero debe mejorar su eficiencia. El futuro de Sestao, con menor capacidad constructiva, es m¨¢s incierto. Finalmente, Fene puede integrarse con Ferrol en la construcci¨®n naval militar, ya que sus instalaciones productivas de acero son excelentes, superiores a las de Ferrol.

Se trata de un sector complejo, maduro y muy competitivo y, por ello, debe plantearse una reestructuraci¨®n en profundidad que bien planificada dar¨¢ resultados a medio y largo plazo. Habida cuenta de la gravedad y urgencia de la situaci¨®n, el planteamiento global de la SEPI tiene una base l¨®gica, pero requiere ajustes. Las partes implicadas deben ser realistas para discutir una reconversi¨®n viable, definitiva, que garantice la supervivencia -sin ayudas institucionales- de los astilleros. Hay que planear qu¨¦ centros tienen capacidad de ser competitivos, y subsistir dentro de la nueva Izar, y cu¨¢les no. La privatizaci¨®n de ciertos centros productivos no tiene por qu¨¦ estar re?ida con la preservaci¨®n del empleo, que debe ser sostenible y estable. Las reducciones de plantillas deben evitar estrictos criterios de edad, normalmente negativos para la organizaci¨®n y eficiencia de las empresas, sino que deben realizarse en funci¨®n de sus necesidades

La reestructuraci¨®n deber¨¢ comportar mayor especializaci¨®n, la consecuci¨®n de eficiencias ligadas a la producci¨®n en serie. Deber¨¢ mejorar radicalmente la capacitaci¨®n de los trabajadores, con planes de reciclaje y formaci¨®n, mayor polivalencia, y contemplar el componente personal, potenciando su motivaci¨®n e iniciativa. Es cierto que no todo podr¨¢ hacerse al mismo tiempo y que debe abordarse una vez la empresa haya sido reestructurada. Ser¨¢ necesario un esfuerzo t¨¦cnico importante que conlleve una renovaci¨®n de los productos y permita su diferenciaci¨®n en el mercado, situando a Izar en una posici¨®n competitiva. El precedente de los astilleros militares nos indica que ¨¦ste es el camino correcto. Espa?a ha tenido la oportunidad de ser l¨ªder en la fabricaci¨®n de buques LNG (Liquefied Natural Gas), pero no ha podido, o sabido, aprovecharla ?Es a¨²n recuperable? Hay que evitar que se repitan.

En un momento tan delicado, Espa?a debe mantenerse especialmente firme ante Bruselas para no perder cuota de producci¨®n naval. Espa?a tiene una producci¨®n autorizada de hasta 400.000 CGT (Compensated Gross Tons) anuales, e Izar, de unas 200.000, equivalente a unos 4 portacontenedores grandes o 2 cruceros. La actual cuota de producci¨®n espa?ola y de Izar es baja, por lo que puede negociarse, si es imperativo, el cierre o privatizaci¨®n de ciertas instalaciones, pero no su l¨ªmite de producci¨®n. Se trata de garantizar un techo productivo para la potencial capacidad de los astilleros que no ahogue su crecimiento futuro.

Es importante recuperar urgentemente la confianza de los clientes y de los suministradores. La actual situaci¨®n puede afectar negativamente y a corto plazo a la cartera de pedidos. Una firmeza del Gobierno sobre el futuro de los astilleros y una explicaci¨®n razonada de las estrategias para garantizar la supervivencia de esta industria evitar¨¢n da?ar m¨¢s su imagen en Espa?a e internacionalmente.

Es preciso mejorar el nivel de coordinaci¨®n en la Administraci¨®n y de los gestores del sector. Ser¨ªa ¨²til que un ¨®rgano interministerial centralizara el control de las ayudas al sector. Este ¨®rgano director deber¨ªa tambi¨¦n velar por la adaptaci¨®n inteligente a la legislaci¨®n comunitaria. Hemos sido especialmente ineficaces en este aspecto respecto a nuestros competidores europeos. No hemos sabido aprovechar la combinaci¨®n de diferentes ayudas, especialmente las fiscales, que ofrece la legislaci¨®n actual.

El apoyo y promoci¨®n a la inversi¨®n en I+D+i permitir¨¢ mejorar el producto y la eficiencia de los astilleros. La reconversi¨®n del sector debe dise?arse no como reacci¨®n a la competencia de precios de otros pa¨ªses, sino planteando una industria rentable que presente productos atractivos al mercado.

Espa?a dispon¨ªa hace pocos decenios de una industria naval potente y competitiva, en consonancia a la importancia que hab¨ªan tenido los armadores y las navieras espa?olas. Actualmente, el 80% del comercio mar¨ªtimo espa?ol se realiza en buques de armadores extranjeros, por lo que cabe pensar que el potencial de crecimiento de la flota espa?ola es muy elevado. En este contexto, deber¨ªan impulsarse medidas directas o indirectas que incentivasen y facilitasen que el comercio mar¨ªtimo espa?ol, de cabotaje e internacional, se llevase a cabo en buques construidos en Espa?a, superando las limitaciones que todos los estados de la UE sortean con ¨¦xito variable.

Joaqu¨ªn Coello Brufau es decano del Colegio Oficial de Ingenieros Navales y Oce¨¢nicos y miembro de la Real Academia de Ingenier¨ªa.