"Es muy dif¨ªcil hacerlo todo y adem¨¢s ser el l¨ªder"

Dice The Financial Times que Nick Donofrio es el "cerebro que hay detr¨¢s de los cerebros del gigante azul". Es una forma de describir el trabajo del vicepresidente de IBM, responsable de la estrategia tecnol¨®gica de la compa?¨ªa y el I+D, es decir, su labor es encontrar la manera de aplicar las innovaciones de IBM en las empresas que son sus clientes.

El vicepresidente de IBM llega desde Londres con mucho retraso, as¨ª que celebra sus reuniones y entrevistas tal y como se baj¨® del avi¨®n: en ch¨¢ndal. Si est¨¢ cansado, no lo demuestra. Habla con calma sobre los tremendos cambios que est¨¢ viviendo IBM.

Donofrio tiene 58 a?os y lleva 40 trabajando en la compa?¨ªa. En este tiempo, y tal y como ¨¦l mismo explica, la transformaci¨®n de la primera empresa inform¨¢tica ha sido brutal, hasta el punto de que ya no es s¨®lo eso; ahora es tambi¨¦n la mayor consultora tecnol¨®gica. Y ya no trabaja en el mercado de consumo; ahora s¨®lo vende al corporativo. El ¨²ltimo paso en este proceso de convertir a una compa?¨ªa que lleva m¨¢s de cien a?os fabricando m¨¢quinas en una empresa de servicios ha sido la venta de la divisi¨®n de PC a la corporaci¨®n china Lenovo.

"Cuando tratamos de decidir qu¨¦ hac¨ªamos con los PC, lo que busc¨¢bamos era la manera de darle a esta divisi¨®n una oportunidad de crecer"

"Todo esto pasa porque, cuando estuvimos a punto de desaparecer

"Esta empresa tiene la capacidad de dar un paso atr¨¢s y ser objetiva sobre d¨®nde debemos invertir y d¨®nde no. Y se necesita ser muy valiente"

Pregunta. ?Por qu¨¦ decidi¨® IBM vender sus PC?

Respuesta. Nosotros estamos centrados en el negocio del PC en la empresa, y hay toda una serie de cosas, en la parte del consumidor, en las que no est¨¢bamos necesariamente bien posicionados. As¨ª que hemos deseleccionado ese negocio. No estamos dise?ados para ello. Cuando tratamos de decidir qu¨¦ hac¨ªamos con los PC, lo que busc¨¢bamos era la manera de que esta divisi¨®n estuviera en una posici¨®n mejor para crecer, y darle la oportunidad de hacer lo que una compa?¨ªa de primer orden puede hacer. Es algo muy similar, por cierto, a otras cosas que nosotros hemos desarrollado, perfeccionado, creado, inventado, descubierto, y luego decidido que ya no pod¨ªamos hacerlo m¨¢s. En el caso de Lenovo, conoc¨ªamos muy bien a esta compa?¨ªa desde hace mucho tiempo. Es una empresa que piensa como nosotros y, adem¨¢s, tiene una gran ambici¨®n y que vende muchos dispositivos para el consumidor. As¨ª que no se trata de deshacerse de algo; es, literalmente, poner ese activo en un ambiente en el que puede crecer.

P. ?Y fue una decisi¨®n dif¨ªcil de tomar? IBM invent¨® el PC hace 24 a?os.

R. Siempre hay decisiones dif¨ªciles de tomar, nunca trivializar¨ªa de ellas. Adem¨¢s, una vez que tomas la decisi¨®n, tambi¨¦n es complicado hacer que el acuerdo funcione. En este caso, hay diferencias culturales, diferentes tipos de empresas...

P. ?Ser¨¢ dif¨ªcil fusionar una empresa china y una estadounidense? Es la primera vez que se hace algo parecido [esta semana, la prensa estadounidense publicaba que el Gobierno podr¨ªa poner trabas al acuerdo debido a su miedo a que una de las f¨¢bricas de IBM pudiera ser utilizada para el espionaje].

R. S¨ª, hay desaf¨ªos, pero son asumibles. ?Sabe lo que que quiere decir lenovo en chino? Significa ser capaz de pensar con brillantez. No es una traducci¨®n perfecta, pero nosotros somos as¨ª, tambi¨¦n. Lo superaremos. No creo que las culturas sean el problema, al final. Ambos tenemos la mente abierta, y hemos puesto toda nuestra energ¨ªa en que el acuerdo funcione.

P. ?Est¨¢ IBM pensando en desinvertir de alg¨²n otro negocio?

R. S¨ª, lo hacemos siempre. Intentamos averiguar lo que tiene o no sentido, y las cosas en las que no vemos ese sentido tendemos a dejarlas de lado. Es el caso, por ejemplo, del negocio de discos duros, que hace dos o tres a?o vendimos a Hitachi. Otras cosas continuar¨¢n siempre, como los mainframes [grandes servidores corporativos]. La idea es centrarse en las cosas que tengan valor para nuestro negocio, que marquen la diferencia. Y eso es lo que determina d¨®nde invertimos y d¨®nde no.

P. Y ahora mismo, ?cu¨¢les son los negocios de los que hay que deshacerse, los que no aportan ese valor?

R. (Se r¨ªe). Nos gusta lo que tenemos: el negocio de sistemas, tanto los servidores como el almacenamiento de datos; nos gusta el software; y, por supuesto, nos gustan los servicios.

P. IBM es, de hecho, la mayor compa?¨ªa del mundo en consultor¨ªa tecnol¨®gica, la segunda de software, tambi¨¦n fabrican chips para las consolas de videojuegos... ?Qu¨¦ es IBM en este momento?

R. A m¨ª me gusta pensar que somos una compa?¨ªa de soluciones. Creo que podemos hacer cualquier cosa para solucionar las necesidades de los clientes. Adem¨¢s, somos 320.000 personas pero hay alrededor de un mill¨®n trabajando en el ecosistema IBM, como parte de nuestras soluciones. Es una compa?¨ªa diferente de cuando yo llegu¨¦, hace 40 a?os. Pero, en muchos sentidos, es una compa?¨ªa incre¨ªblemente mejor. Est¨¢ mejor posicionada para tener ¨¦xito en el siglo XXI de lo que lo estuvo en el XX, y eso que en el siglo pasado tuvo mucho ¨¦xito.

P. Pero, ?qu¨¦ le ha pasado a IBM en el mercado de consumo, por qu¨¦ ha tenido que dejarlo?

R. Somos gente de empresa; no somos una compa?¨ªa orientada al consumidor. Creemos que el mercado de consumo es muy importante y, de hecho, lo alimentamos con mucha de nuestra tecnolog¨ªa. Pero, cuando escucha la palabra "IBM", ?en qu¨¦ piensa, en el mercado de consumo o empresarial? La mayor parte de la gente piensa en la empresa. Y est¨¢ bien, no nos importa no estar en el consumo. Es que es muy dif¨ªcil ser todo para todo el mundo, y a la vez ser un l¨ªder. No podemos hacerlo, es as¨ª de simple, y nos hemos dado cuenta de ello. ?sta es una de las cosas que me gustan de IBM a d¨ªa de hoy, esa capacidad de dar un paso atr¨¢s y ser objetiva sobre d¨®nde debemos invertir y d¨®nde, simplemente, debemos decir "esto no tiene sentido para nosotros". Se necesita una compa?¨ªa muy valiente para hacer algo as¨ª.

Ver¨¢, todo esto pasa porque, cuando estuvimos a punto de desaparecer [en la crisis de 1993], nos convertimos en irrelevantes. Y eso es una cosa terrible. Vale, est¨¢s vivo, pero no le importa a nadie, porque no haces nada que importe de verdad. Muchas de las grandes ideas surgen de las crisis; nosotros fuimos bastante innovadores durante la nuestra. Trabajamos duro, y eso es lo que nos ha llevado a realizar innovaciones que tienen valor.

P. Usted es el responsable de I+D en IBM. Si tuviera que elegir una tecnolog¨ªa que cree que puede ser el pr¨®ximo gran invento del siglo, ?cu¨¢l ser¨ªa?

R. Yo no creo que haya ese "gran invento". Habr¨¢ muchos de ellos, quiz¨¢ cientos de miles. Pero, ?cu¨¢l es el equivalente del transistor, o de Internet? Tenemos muchos f¨ªsicos que est¨¢n trabajando en cosas impresionantes como la inform¨¢tica cu¨¢ntica. Pero la innovaci¨®n en el siglo XXI no vendr¨¢ de ah¨ª. Lo que m¨¢s me entusiasma es averiguar c¨®mo realizar m¨¢s y mejor investigaci¨®n en los servicios y el software, c¨®mo los integramos y c¨®mo formamos a las nuevas generaciones en ello. No hay un graduado o un master de ciencias de los servicios. Cuando me gradu¨¦, hace 40 a?os, tampoco me gradu¨¦ en ingenier¨ªa inform¨¢tica, pero ahora estoy preocupado porque hay un gran cambio en marcha. No es s¨®lo una cuesti¨®n de productos, es centrarse en c¨®mo puedes ayudar al cliente para que tenga ¨¦xito, y en esa intersecci¨®n entre servicios y productos es donde, al final, provendr¨¢ la innovaci¨®n real.